快时尚ＺＡＲＡ连锁店：“高贵不贵”的启示

　　为了掌握这种快节奏的销售模式，ZARA强调：全球600多家店面的销售人员，必须迅速有效地向总部汇报观察顾客流行品味的各项资料；针对顾客来店信息、流行趋势信息，总部拥有200多名优秀的时尚设计师，能迅速完成服装与配饰的设计。由于ZARA的产品销售期极短，而且保持了足够的新鲜度，所以，ZARA的商品从不打折，再加上其“多品种小批量”的营销策略，让顾客产生一种“看中意就必须立即购买”的急迫感，ZARA的滞销库存和存货跌价损失十分有限，且足以弥补渠道租金的成本压力。ZARA通过优化供应链而形成的商业模式，被业内誉为“服装界的戴尔计算机”；而ZARA的最大股东AmanacioOrtegaGaona也因此而成为西班牙首富。

　　优化供应链比降低成本更重要为了掌握交货质量与时效，ZARA一般不采用外包的生产模式，其产品基本上完全由直营工厂生产，主要是在西班牙生产，这样它的人工成本可能会比较高，但另一方面，ZARA通过优化供应链所节省的成本远远超过了其工成本，因此，它才能做到“高贵不贵”。

　　著名学者郎咸平曾提出过一个产业链的概念，他认为：整条产业链可以分为7大环节，中国的制造企业是产业链7大环节中的一环。除了制造之外，其它6大环节包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。6大物流环节加上1个制造环节，构成了一条被称之为“6+1”的产业链。郎咸平将ZARA与中国广东的服装企业进行对比后发现，我们的服装企业要走完“6+1”整条产业链，从产品设计一直到卖出去，平均需要180天的时间。他简单地算了一笔帐，如果企业需要180天才能把制造好的衣服卖出去的话，一件衣服就要在仓库里放180天，假设一件衣服每天的仓储成本是一块钱的话，我们就要花180元来存储这件衣服；而ZARA把从产品设计到零售为止的整条产业链压缩到了12天，如果一件衣服的仓储成本就从180元下降到12元，相当于缩减了168元的仓储成本。在这种情况下，它还需要考虑人工成本吗？此时，人工成本已经变得不那么重要了。

　　业内人士认为，在整条供应链中，采购和生产两个环节与成本的相关性比较大，但更关键的是后面的物流环节，目前，一个值得关注的趋势是，越来越多的公司将重心转移到了供应链末端，希望末端变得越来越本地化，让最终的资源配置更加贴近市场，贴近顾客，这样可以大幅度减少由于滞销库存和存货跌价造成的损失，企业也将拥有更大程度的灵敏性和更加快捷的顾客需求反应速度。

　　在跟随中创新超越尽管ZARA得到了许多消费者特别是年轻人的喜爱，也有很多人对ZARA恨之入骨。仇恨ZARA的多为一些大牌的服装公司，往往它们刚刚发布了服装的流行趋势，还没来得及生产出来，ZARA早已将类似的样品做成成衣，销往全球，这让这些大牌服装公司十分恼火，ZARA也因此而官司不断。尽管每次官司几乎都是以ZARA失败而告终，但是ZARA依然乐此不疲，他们似乎也愿意为此而付出高额的“模仿费”。而ZARA的顾客则成为最大的受益者，他们可以用更少的钱，更早更快地享受到穿大牌服装的感觉。

　　显然，ZARA是一家典型的采用跟随策略的企业，跟随策略也许不会得到太多的掌声，却是一种简单实用的商业模式。但是，跟随不是跟在别人后面简单地模仿和照搬，而是要在跟随过程中不断地进行创新和超越。以日本的轿车为例，众所周知，日本汽车最早是模仿美国的，但是在追随过程中，日本进行了创新与发展，它们开发出了更省油、更经济的车型。当日本车刚刚进入美国市场时，美国人很不以为然，然而几十年过去了，美国人突然发现，日本车在美国市场的份额竟然超过了本国汽车。

　　在中国，采用跟随策略的企业数不胜数，如何在追随中超越对手，发挥出自己的独特优势，在竞争中脱颖而出，ZARA的故事对我们不无启发。

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