“今天是我的生日，你给我过生日吗？”王振滔笑着问记者。
“没问题，如果你今天晚上不回温州，我在北京给你摆生日宴。”
“谢谢你了。不过，我预订了今天晚上的飞机，必须要回温州，明天公司还有重要的会议要开，随时欢迎你去奥康。”
4月8日下午5点，北京八一电影厂5号摄影棚。2009年夏季新款产品主打时尚路线的奥康集团，联手东南卫视打造《奥康Office时尚达人》栏目正式启动，奥康集团董事长兼总裁王振滔亲临现场。在接受记者专访之后，由于和记者熟络，王振滔透露当天是他的生日。
与4年前记者见到的王振滔并无两样，笑容、淡定似乎是镶嵌在王振滔脸上的招牌，常人在他的脸上似乎读不到疲惫。一如王振滔的自信，全球金融危机对奥康集团产生了影响，但并不能阻挡奥康成长的步伐。
2008年12月1日，在纽约普林斯顿俱乐部，睿富全球排行榜首次在海外发布“中国最有价值品牌排行榜”，奥康成为连续两年唯一上榜的中国鞋业品牌。根据报告，奥康品牌价值由2007年的50.02亿元，增至61.19亿元。
但是，全球金融危机下的奥康集团面临着和其他企业一样的困境：2006年以来各种原材料综合成本上升了20％；2008年出口欧盟的产品被征收16.5％的反倾销税；2008年销售额增长30％，利润率在下降，外销比例从2005年的30％下降到2008年的10％。
在经济寒冬中，是利用危机提升内功，为日后走向国际奠定基础，还是继续向多元化迈进？在-20℃过冬天，王振滔思考更多的是奥康集团如何御寒。
为什么很多中国企业会觉得这个冬天特别冷、特别难熬？最根本的原因是，长期经济繁荣所带来的“盲目乐观思维”，使企业缺乏忧患意识和风险管理观念。
数字商业时代：6年前你就提过“冬天不遥远”的观点。当时为什么提出这个观点？同那时相比，你认为现在的金融危机算是真正的寒冬吗？
王振滔：2003年4月29日，我提出“冬天不遥远”。当时的背景是，中国鞋业出口猛增（据2003年统计数据显示，中国生产鞋70亿双，出口50亿双，其中20亿双是出口到美国，世界上其他国家鞋的出口总量才是中国的40％左右）。可能是这个原因，导致其他国家的抵制，结果2006年，中国鞋业遭遇了来自欧盟的“反倾销”重压。
和过去相比，现在不仅是冬天来了，而且还是“-20℃的冬天”。为什么很多中国企业会觉得这个冬天特别冷、特别难熬？原因有很多，比如经济危机来势凶猛、自身经营不善等。但我认为，最根本的原因是，长期经济繁荣所带来的“盲目乐观思维”，使企业缺乏忧患意识和风险管理观念。
很多企业习惯了经济高速增长时期的思维和行动，各种决策都受“繁荣思维”支配，加之从未经历过经济衰退，他们不会想到在经济盛夏中准备过冬棉袄。这场危机告诉我们，“过冬棉袄”并不一定非要在冬天快来的时候才去准备，要让企业从始至终应该有“过冬思维”，才能具备更好的御寒能力。
数字商业时代：在2008年下半年你就认为当时的环境是“-20℃的冬天”，抵御寒冬，你具体的御寒术是什么？
王振滔：在金融危机发生之前，大家不太清楚一个细微环节的变化会对企业产生怎样的影响，真正经历寒冬有了改变时，就会发现，原来每一个细节都可能会让企业有质的变化。
奥康从内部开始“节流”。比如我们食堂，过去一年就能“吃”掉1500万元，金融危机之后，我们对食堂提出改进，提倡节约，结果一年成功省下300万元。再比如，奥康平均每天需要100张机票飞往全球各地，这一年的费用能“飞”掉1500万元，去年奥康改变制度，出差事先统筹并提早一周预订机票，一年节省近750万元左右。节省的这些费用并不多，但能让员工知道成本是在每个环节都可以控制的。如果每个环节都能做到自我控制，那么企业的成本优势就会非常明显。
数字商业时代：奥康注重每个环节的成本控制，这种做法带来的最明显变化是什么？
王振滔：过去65天的商品周转率，经过改造变成7天周转率，周转批次变了，对资金的周转也有好处。
比如生产鞋帮时，剪掉7毫米的里皮，这样的细节处理，不仅便于黏合，每双鞋还能节省成本0.35元；鞋底刷胶，工人因刷胶方式不同，平均每双鞋用胶量需要30克，后经反复测试，进行标准化操作，制定出每双鞋刷胶量必须控制在20～25克，如超过标准，超出量就必须自己埋单。标准出台后，刷胶量节省幅度超过20％。
：“今天是我的生日，你给我过生日吗？”王振滔笑着问记者。
“没问题，如果你今天晚上不回温州，我在北京给你摆生日宴。”
“谢谢你了。不过，我预订了今天晚上的飞机，必须要回温州，明天公司还有重要的会议要开，随时欢迎你去奥康。”
4月8日下午5点，北京八一电影厂5号摄影棚。2009年夏季新款产品主打时尚路线的奥康集团，联手东南卫视打造《奥康Office时尚达人》栏目正式启动，奥康集团董事长兼总裁王振滔亲临现场。在接受记者专访之后，由于和记者熟络，王振滔透露当天是他的生日。
与4年前记者见到的王振滔并无两样，笑容、淡定似乎是镶嵌在王振滔脸上的招牌，常人在他的脸上似乎读不到疲惫。一如王振滔的自信，全球金融危机对奥康集团产生了影响，但并不能阻挡奥康成长的步伐。
2008年12月1日，在纽约普林斯顿俱乐部，睿富全球排行榜首次在海外发布“中国最有价值品牌排行榜”，奥康成为连续两年唯一上榜的中国鞋业品牌。根据报告，奥康品牌价值由2007年的50.02亿元，增至61.19亿元。
但是，全球金融危机下的奥康集团面临着和其他企业一样的困境：2006年以来各种原材料综合成本上升了20％；2008年出口欧盟的产品被征收16.5％的反倾销税；2008年销售额增长30％，利润率在下降，外销比例从2005年的30％下降到2008年的10％。
在经济寒冬中，是利用危机提升内功，为日后走向国际奠定基础，还是继续向多元化迈进？在-20℃过冬天，王振滔思考更多的是奥康集团如何御寒。
为什么很多中国企业会觉得这个冬天特别冷、特别难熬？最根本的原因是，长期经济繁荣所带来的“盲目乐观思维”，使企业缺乏忧患意识和风险管理观念。
数字商业时代：6年前你就提过“冬天不遥远”的观点。当时为什么提出这个观点？同那时相比，你认为现在的金融危机算是真正的寒冬吗？
王振滔：2003年4月29日，我提出“冬天不遥远”。当时的背景是，中国鞋业出口猛增（据2003年统计数据显示，中国生产鞋70亿双，出口50亿双，其中20亿双是出口到美国，世界上其他国家鞋的出口总量才是中国的40％左右）。可能是这个原因，导致其他国家的抵制，结果2006年，中国鞋业遭遇了来自欧盟的“反倾销”重压。
和过去相比，现在不仅是冬天来了，而且还是“-20℃的冬天”。为什么很多中国企业会觉得这个冬天特别冷、特别难熬？原因有很多，比如经济危机来势凶猛、自身经营不善等。但我认为，最根本的原因是，长期经济繁荣所带来的“盲目乐观思维”，使企业缺乏忧患意识和风险管理观念。
很多企业习惯了经济高速增长时期的思维和行动，各种决策都受“繁荣思维”支配，加之从未经历过经济衰退，他们不会想到在经济盛夏中准备过冬棉袄。这场危机告诉我们，“过冬棉袄”并不一定非要在冬天快来的时候才去准备，要让企业从始至终应该有“过冬思维”，才能具备更好的御寒能力。
数字商业时代：在2008年下半年你就认为当时的环境是“-20℃的冬天”，抵御寒冬，你具体的御寒术是什么？
王振滔：在金融危机发生之前，大家不太清楚一个细微环节的变化会对企业产生怎样的影响，真正经历寒冬有了改变时，就会发现，原来每一个细节都可能会让企业有质的变化。
奥康从内部开始“节流”。比如我们食堂，过去一年就能“吃”掉1500万元，金融危机之后，我们对食堂提出改进，提倡节约，结果一年成功省下300万元。再比如，奥康平均每天需要100张机票飞往全球各地，这一年的费用能“飞”掉1500万元，去年奥康改变制度，出差事先统筹并提早一周预订机票，一年节省近750万元左右。节省的这些费用并不多，但能让员工知道成本是在每个环节都可以控制的。如果每个环节都能做到自我控制，那么企业的成本优势就会非常明显。
数字商业时代：奥康注重每个环节的成本控制，这种做法带来的最明显变化是什么？
王振滔：过去65天的商品周转率，经过改造变成7天周转率，周转批次变了，对资金的周转也有好处。
比如生产鞋帮时，剪掉7毫米的里皮，这样的细节处理，不仅便于黏合，每双鞋还能节省成本0.35元；鞋底刷胶，工人因刷胶方式不同，平均每双鞋用胶量需要30克，后经反复测试，进行标准化操作，制定出每双鞋刷胶量必须控制在20～25克，如超过标准，超出量就必须自己埋单。标准出台后，刷胶量节省幅度超过20％。
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