奥康鞋业王振滔：零下二十度的御寒术

　　王振滔：我们比别人快半步，在于我们的思维有预见性和前瞻性。当你有这样的意识之后，再配合完善、快捷的管理和服务体系，最终在结果上可能要比别人快一点点，但快不到一步的距离。

　　举例来说，因为我们比别人快半步，在开创连锁专卖店方面取得了成功。1998年1月的时候，我曾提议开连锁专卖，当时公司所有的副总都不赞成，因为当时的销售模式已经得到了认可，销量稳步增加，而且行业中还没有连锁专卖的先例。由于大家不同意，我只能以自己的名义，在永嘉县城开设了第一家连锁专卖店，几个月后取得了成功并引起行业轰动。从此，奥康营销进入了连锁专卖的时代，很多企业也纷纷效仿。如果我们没有比别人快半步，而是人云亦云，也许奥康不会是今天的局面。

　　数字商业时代：现在很多企业都在节省开支，对外投资减少。你却反其道而行之，设立了温州市慈善总会奥康慈善分会，也是温州企业界第一个慈善分会。你又比别人快了半步，这么做的目的是什么？

　　王振滔：越是在经济危机时，越是考验一个企业家社会责任的可持续性。做慈善事业，不应该随市场环境的变化而变化，要有可持续性。从另一个角度看，成立的慈善分会可以让我们帮助内部困难职工，增强企业凝聚力，加强企业内部的慈善文化建设等。社会和谐发展，首先企业要做到和谐发展，我相信慈善分会对于集团内部的团结、稳定是有很大帮助的。

　　比如，我们联合启动的“职工子女教育计划”——凡考上大学本科以上的奥康集团内部在职员工的子女，都将得到王振滔慈善基金会提供的奖学金。此外，奥康慈善分会将协同“王振滔慈善基金会”继续在温州、黄冈等地进行爱心接力，其他地方的爱心接力活动也将根据具体情况合理安排。

　　我们产品出口的目的是先当孙子，后当爷爷，先学习别人，再抢拼市场，现在已经达到目的了。

　　数字商业时代：听说你就读过四所商学院？这对你的经营思路会有什么影响？

　　王振滔：我先后在杭州商学院、中欧国际工商学院、长江商学院、国研·斯坦福大领导力班学习过，当时每个月大约有20天时间在学校里。只有在上课时，大脑才能稍微闲下来，仔细思考关于企业的若干问题，并努力从课堂上搜寻一种可以解决问题的有针对性的理论。毫无疑问，通过学习，看问题的角度会站在更高的一个层面，而且资源更加丰富，我对自己和公司的方向更加明确、前途也更加明朗。

　　数字商业时代：由外销转向内销，对你们的影响大吗？你说过去的出口是先当孙子，后当爷爷，为什么会有这样的理论？

　　王振滔：我们产品的出口比重占20％，去年出口额达到40亿元人民币，在温州制鞋企业占据鞋类出口前三位。在出口款式、单位、质量方面奥康占据第一位。我们出口的目的是先当孙子，后当爷爷，先学习别人，再抢拼市场，现在已经达到目的了。经济危机中我们能看到机会，而这得益于过去几年的出口，甚至当了几年的孙子。我们已经具备了抢拼市场的能力，包括我们的销售、营销、产品、服务等，而且学习别人的目的已经达到了。

　　数字商业时代：现在有很多国际著名设计师为你“打工”，或者与你合作，这是你学习成功之后的结果吗？

　　王振滔：如果初期我们聘请著名设计师，他们也不会来，因为我们默默无闻。随着奥康不断壮大，市场上的影响力与日俱增，在产品方面，无论是质量还是款式，都得到了市场的认可。在这个背景下，无论是高薪聘请国际设计师，还是合作，对方都愿意与奥康结盟。

　　早在1999年，奥康集团在意大利北部名城维罗纳建立设计中心，长年聘请意大利著名设计师贝帝尼等三位国际名师为“奥康”开发、设计新品。我们先后投入2亿多元引进了30条国际一流的生产流水线，并在意大利成立鞋样设计中心和信息中心，聘请有丰富工作经验的意大利制鞋大师和设计大师常驻温州总部指导开发设计。我们还请来一位在英国有设计工作室的台湾籍设计师，让他经常往返于美国、英国，专司与欧美销售公司和采购集团接洽。

　　数字商业时代：请来这么多优秀的设计师为奥康产品进行设计，是不是意味着过去OEM将要转型或者以自有品牌为主？

　　王振滔：我们过去没有完全采取OEM这条路，OEM的原因是平衡集团利益。比如4～10月份是OEM的旺季，这正是给我们一个学习别人的机会。现在奥康无论是生产管理，还是质量都已超过国际标准，一些国际知名品牌的研发已经移师到奥康。目前从国内鞋业销量来看，单一品牌销量最大的是奥康，集团销量最大的是百丽。对奥康来说，OEM还会存在，但我们今后要以自主品牌为主，除了优秀的设计、制作团队以外，我们最大的优势在于营销网络平台。

　　奥康在温州、广州、意大利米兰设立了三大研发中心，旨在每个季节到来之前预测出当季可能流行的最新技术、最新原料、最新流行元素，并充分发掘国内鞋业从设计到实物转换的快速、低成本优势，设计制造出符合国际知名品牌口味的新款鞋。

　　围绕三条主业发展，奥康3～5年后生物制药领域可能领先于鞋业发展。

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