王文笔：借船出海到欧洲收购

与客户结盟

　　据王文笔透露，目前与他进行谈判的企业都至少符合以下几个条件：一是具有一定的品牌知名度，二是在欧洲市场上有自己的销售渠道，三是至少有超过10年的运作经验，四是规模中等。
 
　　在王文笔看来，富隆目前最大的销售市场在欧洲，因此他选择了在欧洲具有一定知名度的企业，前面三个条件保证了这家企业具有一定的实力，第四个条件则是出于降低收购难度的考虑。
 
　　国内企业的海外收购，对被收购企业的整合是一道很难迈过去的坎。之前有不少国内企业在收购国外企业后，都曾在此问题上栽过跟头，这其中就包括声名赫赫的TCL集团。
 
　　而在晋江伞企中，梅花和兴安也都已在国外布点，为降低与当地市场磨合的难度，都采用熟悉当地市场的人士来负责海外公司的运作。其中梅花是与当地华人合资，兴安则由董事长许自兴在国外生活已久的女儿和女婿亲自操刀。
 
　　但这两家企业采用的都是直接设点模式，不存在与被收购公司的整合问题，因而他们的经验对王文笔而言，并没有多少值得借鉴之处。
 
　　因而，王文笔只能自己趟一条道出来。对于与被收购公司的整合问题，王文笔已经有了合适人选，那便是他的美国顾问。
 
　　这个美国顾问，不但在国际市场上有着数十年的雨伞销售经验，更为重要的是，他们已经是12年之久的患难之交。
 
　　在12年前的那场金融危机中，南美各国货币大幅贬值，这位美国顾问的主要市场恰恰在南美地区，他也因此碰到资金链断裂，濒临破产。
 
　　在一个台湾人的撮合下，王文笔与这位顾问坐到一起。当时，王文笔正为这位台湾人做贴牌，而顾问则是这个台湾人的买家。之所以撮合王文笔与顾问会面，台湾人主要是出于转移风险的考虑。
 
　　不过，王文笔看到的却不只是风险问题。经过与其深谈及私下调查，他认为，这位顾问实际上有着非常丰富的销售经验，而且人也很讲信用。“只是一时喘不过这口气”。
 
　　王文笔决定帮这位顾问一把，把一单100多万美元的货物给他。“我当时就告诉他，你不用急着付钱，有钱了再还给我。”王文笔回忆，实际上，一旦他“跑路”，以当时王文笔的实力，将血本无归。
 
　　不过，事情还是朝着好的方向发展，凭着王文笔的支持，这位顾问很快走出困境，王文笔也借着与他的合作，成功走向了国际市场，并迅速做大。
 
　　雪中送炭使王文笔和这位顾问之间建立了深厚的感情，如今，这个当年的生意伙伴已经成为了王文笔的顾问。而在王文笔的收购战略里，他将充当起重要角色。

四次转身

　　根据王文笔的构想，在收购国际品牌后，富隆将以这一国际品牌的形象出现在欧美市场上，而他也将逐步转变为一个品牌运营商，把生产环节剥离给其他企业。“这也是为什么我要对整个供应链进行重新考核的原因。”
 
　　一旦这次转型成功，富隆将可再跃上一个台阶，这已是富隆的第四次转身。
 
　　王文笔的第一次转身发生在1990年，当时，王文笔还在专心做着自己的布料生意。按照他的说法，如果不是那场变故，他现在有可能是在石狮的布料市场开了一家小店，或是办起了纺织厂。
 
　　但造化弄人，因为所办的小厂手续不全，1990年被有关部门全部没收，他一下子又是两手空空。
 
　　之后不久，已经属于“赤贫”等级的王文笔，又借来几千块钱办起了雨伞作坊。这一次，吃过手续不全的亏的王文笔，与村委会合起了资，有了村委会的股份，雨伞厂的手续很快办了下来。
 
　　从此以后的19年，王文笔就再也没有离开过这个行业。不过，在前面的7年里，他只是专注于国内市场，企业的发展并不算快。
 
　　而正是1997年与这位美国顾问的合作，富隆由内销转外销，让富隆真正获得腾飞，这是王文笔的第二次转型。
  第三次转型则发生在2006年，此时，富隆已经是国内最大的伞业企业之一，其旗下有着28家代工工厂，70%的产品销往俄罗斯。

　　也是在当年，人民币开始升值，王文笔意识到，生产低端产品的外贸企业的好年景已经一去而不复返。而此时的富隆，恰恰还在生产着大量的低端产品，王文笔决定对企业进行一场变革。
 
　　手术刀首先伸向了代工工厂，这些工厂正是富隆低端产品的主要提供者，王文笔大手一挥，一一砍掉了这些工厂。与此同时，王文笔开始对自己的海外目标市场进行调整。
 
　　2007年，为了考察俄罗斯市场，王文笔亲自跑了一趟莫斯科。在目睹了俄罗斯市场的种种乱象之后，他决定抽身俄罗斯市场，转而进攻西欧市场。
 
　　这次转型是一个痛苦的过程，也让王文笔承受着巨大的压力，最主要的是产量的下降，三年下来，富隆的产量锐减了50%，去年，对俄罗斯市场的出口也只剩下一个柜。
 
　　但这次转型却给富隆应对这次金融危机提供了一个更为强健的体魄，“收缩战线后，把资源和资金都集中在晋江总部。”王文笔告诉记者，资源集中的结果就是在应对危机时更加的从容。

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