联想危机生存之道：整合内部资源放弃并购

　　危机并购背后的苛刻

　　经济危机时期往往被认为是行业整合的最佳时机，并且也有很多成功的案例。但任何并购都有前提，那就是公司自身的稳健经营，不能为了并购而并购。在往后的一段时期里，并购对象的价格可能会比其他时期要低不少，但是不能因为价格的诱惑而放弃公司稳健经营的目标。

　　寻找适合的并购对象，在并购前尽量制订出完善的后期整合方案，大幅削减并购成本，这些都是在经济危机时期进行并购应该特别注意的事项。一般来说，产业整合的最佳时期是经济衰退的“下半场”，行业销售收入增速大幅下降，甚至出现负增长，同业竞争者的财务状况堪忧，现金持有者的优势非常明显。

　　在“下半场”，或许并购价格不如“上半场”的市场恐慌阶段那样低廉，但是并购对象的风险会暴露得更为充分，那么并购的风险控制也就相对容易。在选择并购对象时，也要尽量避免风险敞口过大的公司，这会为并购后公司的整体风险控制带来过大的不确定性。

　　经济危机时期的并购，对于时机把握的要求通常更加苛刻，对于是否能够有效降低并购成本和整合成本都有非常高的要求。对于这一点很多公司没有明确的认识，受到低廉并购价格的诱惑，被个别成功的并购案例迷惑，放弃公司长远战略利益执意进行并购，最后破坏了公司经营的稳定性。

　　且不论宏碁通过并购超越联想的市场份额最终能否维持，单从联想自身的情况看，如何进一步整合公司内部资源发挥协同效应？如何发挥北美基地的强大研发能力和中国大陆生产基地的成本优势？这些战略选择的重要性都比并购更加重要。

　　作者潘玮杰为利可投资管理公司总监

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