同年12月17日，当时的资本牛人顾雏军掌控下的格林柯尔通过旗下扬州格林柯尔创业投资有限公司，以股份收购的形式成功购得扬州亚星客车60.67%的股份，从而正式进军国内的汽车制造行业。短暂的辉煌之后，从2006年5月18日起，“亚星”便因连续亏损被上交所停牌。如今，顾雏军在狱中，亚星客车还在路上。
2005年6月9日，由美的集团投资近亿元成立的云南美的汽车产业控股有限公司在云南举行了一期工程主体厂房竣工仪式，从而标志着美的集团正式涉入汽车制造行业。2008年12月，美的汽车项目全线停产。
当人们已习惯于空调企业造车的时候，格力电器完成了有史以来的第一次收购，却引来人们的非议，有关于格力是否会违背初衷，走上家电领域多元化的道路引起了悬疑。
事发于2004年9月14日，格力电器宣布以1.5亿元收购格力集团旗下的压缩机、小家电等业务。四家企业中，无论是凌达的压缩机、格力电工的漆包线还是新元电子的镀膜电容都可直接作为格力空调产业链上的配套产品，对于当时空调年产量正在向1000万台(套)冲击的格力电器来说，这三家企业的收购并不存在市场风险。
这是格力电器迄今为止唯一的收购，而董明珠似乎再也没有把并购提上日程：“我觉得如果并购，我们就是把自己的幸福建立在别人的痛苦上。企业文化并不是一两天形成的，如果我们去兼并人家，把自己的企业文化强加给别人，这对别人来说是很痛苦的。”
现在董明珠强调更多的是如何更大程度发挥格力的工业精神，空调还有很大的市场，只有专业化经营，企业才可以倾其所有积蓄的力量，在生产领域中向“高精深”进军。
多年来，正是在这一企业战略的指引下，只做空调产品的格力，在家电类上市公司中，非但没有减弱盈利能力，盈利指标还在家电类上市公司中一枝独秀，银河证券家电分析师朱立军认为，格力高利润的一个重要贡献来源就是其费用的减少，在规模化效应和渠道支持下，在销售规模增长24.71%的情况下，销售费用率却比上年同期减2.25%，管理费用率和财务费用率也维持在较低水平。
理念偏执
“我们在行业里面比别人更加耐得住寂寞，我吃得了这个亏。”
如果抛却研发再谈“工业精神”，难免引发歧义，如陆刃波对《英才》记者说：“格力其实没有工业精神。”也许他所理解的“工业精神”与董明珠所定义的有所出入，但不可否认的是，格力的“工业精神”真正发挥作用的地方在其营销环节。
“一不政治作秀、二不随波逐流、三不被利益驱使”，在市场面前，这是董明珠为格力所规定的三条原则。
“像我们格力，个性化产品比较多，能满足高层次的、普通消费者需求，这是我们的核心竞争力。”董明珠讲述格力电器在经济危机下的生存姿态时，把核心竞争力定位于产品，这是她工业精神所指向的目标。“一个企业如果有诚信的态度、对品质的要求，那么所有的困难都是暂时的。”
“诚信”加“品质”，暴露了董明珠真正注视的地方：市场。
“很多企业急功近利，目光比较短浅，简单用价格战，或者是跟渠道之间做一个交易，来实现自己的利润。”这是家电企业抢占市场的惯用手段，但董明珠对此颇为不屑，她已经抛弃了大卖场，选择符合格力气质的渠道；对于价格战，格力则离开了更久的时间。
1996年3月26日，以长虹、格兰仕发动的降价风暴打响了第一枪，这是一场足以塑造中国企业家基因的著名商战。然而就在当年，格力推出了自己的“精品战略”。
“作为一个企业，不能沉浮于表面短期的行为，而应看到企业的长远发展。我们格力坚持用品质取胜，不会简单的参加价格战。比如说我们的空调，我们的材料成本比别的空调多几百块钱，要想打价格战，就要降低材料成本，降低标准，你的产品虽然能低价卖出，但是消费者会是受害者，买回去很快就会看到问题。”对于品质，董明珠说这才是战略，除此之外都是战术，“我们在行业里面比别人更加耐得住寂寞，我吃得了这个亏。”
这一情形在2002年重演，当年3月初，格兰仕空调率先狂降千元，公开宣称要结束空调暴利，向行业巨头挑战。随后格兰仕的降价行动得到空调业二、三线品牌的响应，乐华、威力等品牌相继跟进，而2001年第一个突破一匹空调1500元下限的小鸭亦不甘示弱，在广州以980元的超低价公开叫卖。但此时格力依然没有在价格上松动。
不仅仅要把所有鸡蛋放在同一个篮子里，集中精神看好这只篮子，更重要的是对每一只鸡蛋要进行特殊的护理，这样鸡蛋才能保存得更长久。这是朱江洪对格力战略的形象解释，至于如何“进行特殊的护理”，就需要董明珠的“工业精神”登场了。
“用了好材料我有很深的体会：消费者是受益者，消费者受益就会对你产生一种依赖或者是信任，这是良性循环。在这个过程中，我们吃了一点儿亏，成本比别人高，但是价格不一定比别人高那么多，我卖得出去。”看来董明珠的“工业精神”只有消费者才可以评价。
现在动摇董明珠信念的因素依然存在，譬如空调业里出了名的“坏小子”奥克斯，有专家将其不断秀出的价格战行销称为“大跳脱衣舞”，这个以市场为王的“坏小子”把价格战作为最有效的武器，通过几次大幅度的降价行为，排挤空调行业的第一集团军和第二集团军，从而使自己从一个寂寂无名的搅局者跻身到空调行业的前三。但即便是遇到如此竞争对手挑衅、即便在2009年还会承担严峻的市场压力，董明珠说，“格力不会降价”。
问及对空调业的贡献，董明珠略带自豪地说，至少格力阻止了空调业走向彩电业那样的困境。“彩电企业的衰落，与当初坚持价格战有关，而空调行业则坚持了对价格的主导权。”
配料：社会责任VS市场
在格力扩张产能的初期，似乎社会责任在更大程度上决定了格力的投资方向。“我们每做一个决策，更多的是考虑市场需要和社会需要。当然有一点战略、成本上的考虑。”
2001年5月8日，格力与重庆高新技术产生开发管委会正式签订了投资协议，开始在重庆建厂。
“我们在重庆建厂的时候，当时是国家提出西部开发。以前我们和重庆结对，是帮对帮的关系，格力每年都送衣服、生活用品什么的给他们，但我觉得这解决不了根本问题，唯一解决根本问题就是让他们自理更生。我在那里建厂就可以解决上万人的就业问题，而且可以带动配套厂，这是根本的办法。”这是董明珠的说法，然而格力这个“承担社会责任”的做法却让他们跑在了市场前面。
建厂之初，格力重庆基地只设计了50万台的产量，但在两年之后，格力重庆基地的产量就升级到200万台。
更让董明珠没想到的是几年以后，重庆成为了各空调厂商西部战略的必争之地。2005年，重庆南岸茶园新城区的“重庆美的工业园”近日正式投产，累计总投资为10亿元；2006年，占地约1400亩的重庆海尔港城工业园正式开工，这是海尔在全球的第15个工业园。在这种竞争态势之下，格力重庆基地的产能竟是逐步扩容，现在以每年400万-500万产能占据了格力总产量的六分之一。
格力承担社会责任之举换来了市场，在合肥，这一路径也被依法炮制。“国家提出中部地区的发展政策，我们感觉安徽那边还是比较落后的。格力要成为一个造血者，而不是输血者。”在董明珠看来，社会责任和市场之间并不存在矛盾，反而是一种互惠互利的行为，“强调社会责任并不会影响格力的竞争优势，”。
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