连续13年空调龙头：格力的偏执化生存

   技术偏执

    美的、志高、海尔都在拼命争抢变频空调的制高点，而格力却按兵不动。

    任何人走进珠海格力研发中心，都会被560台空调压缩机昼夜不歇运转所发出的噪声、热空气以及被此屏蔽的一切所震慑。

    高达七层的研究大楼戒备森严，层层关卡，即使格力内部员工也禁止进入。即使拥有特别的许可证，也只能在一楼实验室走马观花地参观，其余六层与世隔绝。

    这里全年24小时都处于“临战状态”。实验员轮流上阵，工作实行三班倒，即使在深夜，远在数百米外也能感受到实验室发出的强如白昼的灯光以及鼓风机巨大的排气声。

    “格力的研发投入没有限制，只要觉得需要就会投，上不封顶。”董明珠说，这就是格力的研发精神，2008年格力在研发上投入了十几个亿，占总销售额的4%左右。

    格力在研发上的投入曾释放出良好的效果，以上世纪90年代中期与格力打价格战的长虹为例，长虹一度占有了很高的市场份额，但在成本控制、产品研发、市场营销等方面均没有构建起明显的竞争优势，无法实现行业的整合，此后随即经历了将近十年的停滞与滑坡；格力则拾起了长虹丢掉的东西，逐步确立了行业龙头地位，并初步实现了行业整合。

    在今天，格力对研发的积极态度依然有力捍卫着其霸主地位。《格力电器报》上如此写道：经过多年的技术储备，这两年格力新品迭出，表现出强大的市场竞争力。以前，年度新品只占5%-10%，今年新品销售扮演了更为重要的角色，已经占到20%-25%，有效地应对了材料涨价和总需求不够旺盛的困难，促进了公司产品结构不断优化。

    2008年9月1日，变频空调国家能效标准已经开始实施，这项1997年自日本而来的空调技术终于得到支持，上海日立电器有限公司技术总监周易对此预测称：“在日本市场上所销售的大部分空调已经是直流变频空调，而在中国市场这一比例则不超过8%，随着新的空调能效等级标准的实施，这一市场有望飞速发展。中国本土空调生产商如果能抓住这一机遇，行业格局就有可能因此而被改写。”

    与此同时，今年国家即将对定速空调国家能效标准进行升级。

    正是基于此，2009年无疑会是变频空调的天下，美的、志高、海尔都在拼命争抢变频空调的制高点，而格力却按兵不动。如陆刃波的疑惑一样：“现在大家都做变频，而格力是进入变频比较慢的一个企业。”对于中国空调业的领军企业，陆刃波认为格力有必要承担站在行业变革前列的责任。

    在2008年上半年所销售的定速空调中，有80%以上的定速空调能效比低于二级。“不达标空调一旦不能被市场消化，就几乎成了废铁。由于高能耗空调与低能耗空调内部零件存在不小差异，要通过改造空调使其适应新能效标准的可行性不大。”一位不愿具名的家电企业销售负责人告诉《英才》记者。

    格力的竞争对手们已经在变频领域中相继发力。美的变频空调已将2009年内销的目标定在150万台。美的电器总裁方洪波指出，变频将是中国空调市场未来的发展方向。早在2004年，美的即与日本东芝开利成立合资公司，以资本纽带与国际制冷巨头深度捆绑，共同推动在变频领域的联合研发和海外拓展。同时，美的借日本市场修炼变频内功，4年多的时间，在公认制冷技术最为先进的日本市场，美的制造的直流变频空调出口日本总量突破100万台。

    一直宣传“领先变频11年”的海信此前一直过的很委屈，由于中国变频空调市场规模发展缓慢，海信不得不以其低端交流变频与其他品牌的五级定速空调产品大打价格战。而现在海信迎来了属于自己的发展时代，虽然整体销售规模与美的、格力等有些差距，但海信多年的宣传还是在变频这个细分领域取得了消费者的认知度。显然，起跑很快并一直在宣传上聚焦于变频的海信，已经先入为主树立了自己变频专家的形象。

    战略偏执

    “我觉得如果并购，我们就是把自己的幸福建立在别人的痛苦上。

    专业化，这是格力电器区分于其他家电厂家最明显的特质，也是格力长久以来所坚守着的战略思考。在董明珠眼里，格力既不排斥，也不否认多元化，但她有一个不可动摇的前提，“你能把握自己，你能掌控，你有主宰权。”渠道如此，技术如此，市场更要如此。

    在1996年之前，格力电器基本采取的是以春兰为标竿的跟随战略，加之当时的空调是卖方市场，所以并未考虑企业的长远发展战略。

    1995至1996年间，时任春兰总经理的陶建幸推出春兰第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。春兰的触角随之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。

    就是从春兰多元化的时候开始，“1996年，在国内市场，我们的标竿没了，市场也悄悄开始蜕变，这个时候我们必须要有一个明确的发展战略来指导今后的发展方向，增强企业的核心竞争力。” 格力电器董事长朱江洪回忆决定坚持专业化伊始的想法。“应当根据企业自身的优势、劣势和外部因素来制订正确的战略定向。”

    陶建幸曾向外界透露过他的想法：“上世纪80年代末、90年代初，春兰做家电狠狠地赚了一把，1年赚了几十亿元利润。”但是，“美国、欧洲一些大的家电企业做大后，最终逃不过两个结果：要么灭亡，要么惨淡经营。中国加入WTO后，将很难见到单一的家电企业，如今的家电企业都在向多元化方向发展，像GE、西门子、松下这样的跨国大公司将越来越多”。

    而朱江洪为了保持刚刚拿到的空调业第一的帽子，选择了专业化，“多元化经营势必样样都遭遇激烈竞争，格力没有其他行业上绝对的技术优势，所以，就专心做有把握的空调”。并且他发现“这是双很好的鞋子，我们穿上能大步向前。”

    董明珠则说格力选择了专业化就是选择了压力，“逼得我们不能退，只能往前走，在这种压力下，才能做得更好。”

    在2003至2005年间，随着家电行业，尤其是空调行业的利润日趋微薄，已经积累了雄厚现金流的众多企业开始将目光投入到了空调产品的相关行业或回报率较高的其他行业，空调企业又开始了第二次多元化之路。

    这段时间里最热火朝天的是空调企业扎堆造车事件。2003年7月，奥克斯以4000万元收购沈阳农机集团双马汽车95%的股权，获得SUV和皮卡等车种的生产许可，之后便宣布“投入80亿元资金进入汽车业”。在美美地折腾了一年之后，2005年3月，奥克斯潇洒而退，身后却留下了车主的无助、伤心和愤怒。

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