华尔街极度深寒催生并购热，中资品牌企业躁动

    忌做“收藏家”

　　像翰威特一样,除了手中资金充裕的企业,为并购提供中介服务的各类机构也开始嗅到商机,准备抓住这难得一遇的商业机会,为企业提供财务、法律、人力资源等方面的咨询服务。

　　翰威特咨询公司企业并购咨询全球业务总监Piotr Bednarczuk表示,现在速度是最关键的,被兼并企业面临倒闭的风险,需要用最快的时间完成收购计划,不论收购方还是被收购方都只有非常短的时间做准备,导致尽职调查可能在宣布收购计划后才能进行。

　　根据翰威特进行的抽样研究,经济下滑周期并购得到的回报率较之经济上升周期约高出10%。“近期,我与一家成功的全球企业每周有会谈,他们刚刚将潜在被收购企业名单从每月10家增加到了每月70家。”Piotr称。

　　“但是,我们不赞成中国企业因为海外资产便宜就蠢蠢欲动,绝不能因为对方便宜就买,要保证收购目标能够对未来战略发展有贡献,并购不是为了做收藏家。”Piotr表示。

　　蔡敏勇也认为,并购活动具有高风险高收益的特点,许多中国公司在尽职调查、投资清算、并购整合、产权保护和控制等方面的经验都有待加强,而并购整合是一个存在诸多复杂和不确定因素的系统工程。

　　Piotr则认为,中国以及所有亚洲国家都有个相似点,就是进行并购时更多只看资产,而忽视其他潜在的风险,如人力资源造成的风险。

　　“很多企业希望通过并购获得先进的技术和全球知名的品牌,但所有这些都是基于人的,并购的实际价值是支持这个品牌的员工,如果并购时没有关注到这些核心员工而造成人员流失,那么最后买到的只是一个空壳,而失去了并购的真正价值。”Piotr称。

　　翰威特研究结果显示,很多并购案在做尽职调查时只花费了约10%的时间在人力资本上。

　　考察海外并购的诸多案例,并购完成后的管理模式往往容易出现两个极端:一种是并购后对于对方管理风格、系统及西方市场的不熟悉会导致海外企业运作完全保持原样,另一种则是收购方采取替换被收购公司管理团队的方式进行全面监控。“在这两种情况下,企业的商业价值都会受到损害。”Piotr表示。

　　Piotr还举例称金融领域的中国企业进行海外并购,应特别关注三个方面:文化上的差异、薪酬构成上的差异以及被并购企业员工留用的成本。

　　“并购企业需要确立并购流程,并在内部建立一个精英团队,包括人力资源、法律、财务等专业人士,同时,被并购企业也应该有这么一个团队,两者之间建立一个沟通的桥梁,将对并购的成功以及满足未来战略发展需要非常有利。如何建立这样的流程和团队是很多中国企业现阶段面临的主要挑战之一。”Piotr表示。

http://www.cczwy.com/index.asp

上一页  1 2