海信品牌战略定位之殇

　　战略就是取舍。2008年3月26日，摩托罗拉宣布它将分拆成两家独立的上市公司，一家专注于手机业务，另一家则主营宽带和移动通信解决方案业务。摩托罗拉这种壮士断腕般的战略决心，正是一心想做大的中国企业所缺乏的。

　　没有牺牲就没有企业战略。对眼下正日益陷入战略混乱的海信科龙来说，尤须明白牺牲正是企业战略的精华所在，换句话说，你不做什么甚至比你做什么还重要，因为人们总是容易受诱惑而偏离了正确的轨道，或因难以放弃手里所有的而抱着错误不放。

　　目前，海信科龙的白电业务实际有海信冰箱、海信空调、科龙空调、容声冰箱等。很显然，这里遇到各个品牌如何定位的问题。海信董事长周厚健曾坦承这个问题“不可能说清楚”，并认为“现在仓促定位，可能给未来带来更大麻烦”。

　　为什么周厚健会觉得定位这么难？

　　因为他没有明白定位是在心智中的定位。这不怪他，当初罗兰贝格为科龙做多品牌策略咨询，对定位也是昏昏然。很多“伪定位”的产生，都是由于没有掌握这一条最基本的营销原则：消费者头脑中已经形成的认知，是定位战略的出发点。

　　“定位”这个词是美国战略和营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出来的。拙作《重新认识“定位”》一书，就是把两位大师所写的全部十七本著作融会贯通为一体，洋洋五十余万言，其实精髓就是一句话：“成败取决于认知。”其它所有的都是教你怎么打赢这场认知之战，以让你的品牌在人们的心智中占据一席之地，并成为人们购买某类产品的首选。

　　如果看到人们的心智，定位就变得如此简单，以至于是显而易见的了。别看它简单，由于它契合于人们的认知，在市场上却是威力巨大，成为品牌制胜的法宝，定位正是因此而具有战略层面的意义了。

　　那么，在人们心智中，海信、容声、科龙这三个品牌分别代表什么呢？

　　海信，是电视；容声，是冰箱；科龙，是空调。其中，容声的心智地位最强，它代表的是一个专业冰箱领先品牌，并且曾连续多年获得全国销量冠军。而海信在彩电业算不上重磅选手，更糟的是还把品牌延伸到空调、手机、电脑、冰箱等产品上，因一时成功而自我感觉颇好。科龙品牌同样是还没在空调领域建立起强势地位，就被延伸到冷柜、冰箱、小家电甚至洗衣机上，它更多是被作为企业品牌而非产品品牌而闻名，但人们买的是产品而不是企业，所以挂科龙名字的产品在市场上表现都不出色。

　　消费者的心智才是营销的主战场，而消费者的认知一旦形成就很难改变。然而很多营销者总是想把自己的观念强加给消费者，这是造成无数营销资金白白浪费的最大原因之一。本来这些钱用来加强消费者头脑中已经形成的认知才是最有意义的。我们看看海信目前对它三个品牌所作的“定位”是如何一厢情愿：

　　海信空调主推变频；科龙空调主推双高效；海信冰箱也重在变频产品，容声冰箱继续其保鲜定位，主推原生态，之前也曾说过容声冰箱要主打高品质、时尚牌。

　　这根本是与消费者的心智过不去。海信想把它与“变频”挂上钩，问题是海信已经被人们看作是电视品牌，它的变频技术再好，也不会被人们看作是空调专家、冰箱专家。而科龙和容声的区隔声明也是建立在技术上而不是心智上，它们在企业内部看也许是合理的，但到了市场上却显得那么无力，有那么多的竞争对手也在嚷嚷着我们更高效、更保鲜，消费者听哪一个呢？

　　似乎嫌给消费者制造的麻烦还不够，海信科龙又在2008年4月27日与惠而浦签约成立合资公司，将在国内生产销售海信洗衣机。这种做加法而不是减法的战略，表面上理由很充分，即弥补“短板”、共享资源，可这样一来，品牌粘上的东西越多，品牌的力量在消费者心智中就越分散，更不要说共享资源往往是分散资源，与那些一门心思集中全部资源对付所在行业竞争的专家对手相比，这只会造成各方面的差距都越来越大。实际上，格力今天能在空调业遥遥领先的原因，正是它高度聚焦经营、没有遇到一个真正的专业对手。

　　海信正需要聚焦经营，在平板电视上继续发力，将其国产平板电视领域销量第一的优势扩大，随着CRT彩电的淘汰，海信就可能成为未来平板时代的全球新霸主。与这个目标相比，海信冰箱、海信空调、海信洗衣机的销售都是极其次要的，至于手机和电脑业务，海信更应该向联想学习将其尽早出售为好。海信冰箱和海信空调应退出市场，将全部业务分别注入容声冰箱和科龙空调，如此其独到的“矢量变频”技术融入容声和科龙，容声的冰箱专家形象和科龙的空调专家形象，就会大大丰满，同时不仅消费者对品牌的认知变得简单明了，研发、销售等企业运营活动也都简单高效，少了许多无谓的复杂性。一石三鸟，何乐而不为？

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