海信科龙三品牌均衡发展

    “海信科龙要通过差异化经营，充分发挥三品牌的不同优势。”昨日在青岛海信集团总部，海信科龙董事长汤业国在接受记者采访时表示，海信将稳健经营的理念注入科龙，实现扭亏为盈，并将融合海信与科龙两种不同的企业文化，充分发挥海信、科龙、容声三品牌的不同特点，形成良性发展局面。

　　多品牌均衡发展

　　企业多品牌运作要成功，不但是对国内企业的考验，而且也是跨国企业经常面对的发展难题。海信集团收购科龙后，如何在内部整合海信、科龙和容声三大知名品牌在空调、冰箱两大产业中的关系，解决同业竞争及产品雷同的问题？

　　对此，海信科龙董事长汤业国坦言，目前旗下集中国内三大知名品牌，确实对海信品牌运作方面带来全新的压力。但针对三大品牌的产品特点，海信主要从两大方面解决上述存在问题。一是从产品技术和外观设计两大方面有意识地进行区别，从而形成各自的品牌特色和产品风格。此外，还通过产品的差异化设计，在外观上让消费者对三大品牌能够产生明显认知；二是在市场渠道进行区分。目前，海信冰箱及空调，与海信科龙及容声冰箱在渠道上走的路子有明显不同：海信的产品在北方销售比较强势，在南方销售相对弱势；科龙则是在南方比较强势，北方相对弱势。

　　针对上述差异，汤业国说，海信集团将充分调动各方资源，借助科龙优势加强海信品牌在南方的市场推广力度，同时，利用海信在北方的优势加强科龙的销售力度。通过连锁卖场与区域经销商代理等优势，形成良好协调发展局面。

　　文化融合和稳健经营

　　将海信稳健经营的理念注入科龙，是海信科龙实现扭亏为盈的重要原因。汤业国介绍说，海信接管科龙前一年即2004年，科龙的总资产111.6亿元，销售收入79亿元，海信接管科龙后的2007年，海信科龙的总资产44亿元，但实现销售收入达到83亿元，即用原来一半的资产实现了更多的收入，大大提高了资金周转速度，经营稳健度大大提高。

　　企业文化的融合是企业并构中普遍存在的难题，如何把海信与科龙这两种不同的企业文化进行融合，让企业能够更好更快的发展？汤业国认为，海信收购科龙是挽救企业，不是占领企业，不是以胜利者的姿态出现。海信并不冀望海信与科龙间的企业文化、价值观完全一致。“多元的企业文化存在前提是，一切以企业根本利益为出发点。”
 
 

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