听王老吉之父华红兵谈一度战略营销

　　为什么说他的突破方向是错误的呢？他犯了一个很致命的缺陷，我们研究这本书之后发现，他把从一个点上突破理解为是营销体系的突破，从一个思路的突破他认为是全局的突破，只见树木，不见森林。我给大家看一个图形。（图）这是我们《一度战略》这本书里对顾客这个体系，是从三维立体角度思考的，比如说《一度战略》里，理解的顾客指的是购买、潜在和个性化，这是传统营销。

　　我们再看看新营销，新营销指的是关联顾客、新增顾客和顾客变迁，而且我们还把营销顾客再往前推进一步，又从顾客的购买方式进行了细分，初次购买、重复购买到推荐购买，什么叫推荐购买，一个有知名度的企业有知名品牌的时候，消费者就会推荐别人购买，比如说你喜欢那个品牌的化妆品，就会推荐给别的女孩子使用。

　　1P理论的点是关联顾客，这是1P理论的点状突破，大家通过这个图应该可以看出，我们九种顾客的要素，“一度战略”是全方位、成体系的去研究，1P理论研究的是关联顾客，但这本书说成是对整个营销系统的重建，我认为以偏概全了，显然它不是一个全方位的系统。

　　我们再看这样一个概念，“一度战略”里构思的六力理论和4P原理的区别、1P原理的区别。（图）4P原理是这样，六力学说是这样，4P原理王建国先生往左发展了，把它发展成了1P理论，并且把第三方支付和转移支付变成1P理论的核心点，怎么样转移让第三方买单。一个营销是不是所有的企业都能够实现第三方买单呢？是不是转移成本适合所有的企业呢？比如说中型机械、冶金、化工、塑料，大量处于中游和上游的加工型产业怎么做呢？1P理论显然做不到，因此，我认为4P理论到了北大，王建国先生往左转，到我这里往右转了。往右转是什么？我们认为通过六力学说六个子系统的重建，就好像一只木桶，决定这只木桶盛水多少是六只木板，每个木板最短就决定这个木桶承受多少。所以，六力系统核心知识点是重建商业模式，进行品牌价值的打造和第三方战略的形成。所以，如果说“一度理论”和1P理论的关联，我只能说“一度战略”里包含了1P理论的个别思想，所以“一度战略”讲究品牌价值，这是全世界公认的重要营销工具，在1P理论根本没有体现。

　　有人说北大的王建国先生往左转了，提出了第三方，我们看一下“一度战略”里提出的第三方和他它有什么本质的不同，“一度战略”里的第三方一共有六个要素：

　　第一，第三方顾客，这一点和王建国先生有非常近似的思想。第二，产品的第三空间，企业的创新恰恰就是从这儿开始。

　　主持人：我记得你在书里是用星巴克的例子。

　　华红兵：星巴克是全球复制最快的企业，被评为2006、2007年全连锁企业成长最快，在此之前大家都羡慕肯德基、麦当劳，可是麦当劳、肯德基是在做加法，开一个店，1+1，但星巴克是在做乘法，其实你去看星巴克里卖的东西远远不如肯德基、麦当劳，他里面没有薯条、没有汉堡，就几张桌子、椅子加上几杯咖啡，有成了全球连锁。为什么？星巴克提出了一个原理叫“产品的第三空间”，“你的第三个家”。

　　什么叫家的概念？比如说在办公室和家，这两个地方是两个空间，你到办公室喝杯水是免费的，老板不会收你费，你回家里睡觉，太太不会每一晚上收你多少床位费，因此免费的地方叫家，因此免费的地方就是家。星巴克提出“家是第三空间”的概念，意味着所有来星巴克的人买不买单、消不消费他都把你看作顾客，从来不会把你赶走，你一分钱不消费，坐24小时，星巴克也不会把你赶走。有人说这不是上当吗？其实不是。他提出的一个理论就是“第三空间”，显然它和价格无关。

　　第三，成本的第三方支付。成本的第三方支付就是转移成本。

　　第四，品牌的第三方支付，品牌完全可以透过这个东西来实现。

　　第五，渠道的第三种价值，举个例子，各位如果看过《一度战略》这本书以后，您会在如下一些领域得到全新的思维方式，比如说渠道，这是很多企业头疼的问题，所有的人认为渠道，比如说医院和药店是所有医药公司理解的两种渠道，但看完书你会发现还有第三种渠道，社区医院、大量诊所共同构成了“第三战场”，而第三战场恰恰是竞争力最弱，拥有的顾客最忠诚，被我们大量药品、保健品企业忽视掉，所以，你看看第三方战略和渠道的第三种价值，沟通的第三种选择和第三种模式。

　　沟通不一定要上广告，不上广告就搞促销，难道不能到和讯网做一次访谈吗？难道不能在和讯网做一次网络广告吗？总有第三种选择。所以，从这个意义上来说，我愿意有一天和王建国先生到和讯网论战。我想告诉王建国先生，王建国老师，您的观点是新颖的，您的创新也是正确的，但很遗憾，您把这本书的价值吹得太大了。您从一个点的突破，理解为全新的系统突破。我想有一个原因，王建国教授是宏观经济学者出身，涉及到微观经济学研究陷入到靠价格表现，始终不离价格。我们从100多个行业和企业实践中走出来的，我们从微观进行研究，最后把所有的微观集合成一个系统，他从宏观经济学研究。所以，我想和王建国先生论战，1P理论和“一度战略”两本书相比的话，我认为“一度战略”是大学水平，1P理论是婴幼儿园水平。

　　找到自己“领海”

　　主持人：或许有一天我们能请王老师和华老师同时坐在直播间进行具体的交流。华老师，我们有几个概念需要再梳理一下。您在书中说到了针对之前出现的“蓝海”战略、“红海”战略，提出了您所说的“领海”战略，您把“领海”战略到底是什么给大家说一说，您怎么想到这个概念？出发点和角度是什么？

　　华红兵：在“红海”战略和“蓝海”战略之间有一个战略叫“领海”战略。我们为什么提出“领海”战略呢？

　　因为我们传统思维方式总是拿着两种元素去对立，二元划分的方式，其实二元划分方式早就该终结，比如说台湾阿扁非得把本土和中国进行对立，结果最后被人民所唾弃，所以，二元的思维忙是不仅在过去，在现在，在未来都行不通的，当所有人想跳出“红海”的时候，第一个想到的就是“蓝海”。

　　“红海”竞争力很强，价格杀红眼，竞争人数多，顾客相对少，而“蓝海”里顾客多，竞争少，但“蓝海”的风险太大。比如说你在近海钓鱼，发现没鱼了，因为钓鱼的船太多，因此你想到几千海里的深海区，那里鱼肯定多，因为船少，但那个地方台风、龙卷风、海风、海浪风险更大，所以“蓝海”战略帮助中国的企业家和营销人员指出了一个方向，这是最好，最有价值的一点，但却没有给我们给出“蓝海”的路径。究竟应该怎么走不讲了，只是说很远很远的地方有一个“蓝海”，你们去吧，那里鱼多，竞争船只很少。中国的民营企业刚刚发展，钓鱼的工具不先进，船只又弱，人员素质又不是很高，这样的情况下我们的小破舟怎么开到几千“蓝海”里呢？

　　“蓝海”没有提供详细的路径，《一度战略》书里提出，如果要向“蓝海”进发，是不是可以选择介于“红海”和“蓝海”的第三方空间，就是找到“邻海”。所谓“领海”战略指的是，我国共和国有领空、领土和领海，既你的安全范围，同时竞争又小，顾客又多，相对风险又少的地方。这能比较解释清楚什么叫“领海”战略。

　　“一度战略”实践课：中国第三代凉茶“王老吉”

　　主持人：华老师，以上您谈的是《一度战略》里的基本概念，梳理完这些概念之后，就像我刚刚说的，您是很多知名企业的品牌营销顾问，能不能结合一些实例，谈谈您具体的实战中如何把理论运用的？王老吉最开始推出时，定位是保健饮料，但经过您的策划和营销之后，它的定位是凉茶，从保健品饮料到凉茶肯定有一个转换，而且您提出了“怕上火喝王老吉”，我想几乎所有的中国人都知道这句话，您当时在考虑从保健品饮料到凉茶的转换中，您有怎样的想法？

　　华红兵：首先我做一个声明，“怕上火就喝王老吉”不是我提出来的，但对王老吉定位为去火是我的贡献。把它定位为凉茶，定位为中国乃至世界的第三代凉茶，甚至定位为去火是我的贡献，是广州的一家广告公司想出了这句广告语，核心的品牌精神，品牌诉求是我给的定位。其实王老吉是个典型摆脱价格战走向价值战的成功案例，因为王老吉一推出市场的时候，零售价3.5元，同类型的罐体饮料都在2元、2.5元，他标价为3.5元，所以，王老吉一开始就不是用低价去倾销，上来就用很高的价格，是想打出它的价值，证明他的功能，由于这个功能会让你产生很多的联想，其实你不喝王老吉，喝凉白开也能去火。为什么叫第三代凉茶，当年王老吉董事长跟我沟通的时候，我说我们要想真正在中国战胜其它品牌，就一定要有一个定位，这个定位实际上就是一度战略里的关键的一度。

　　什么叫“一度战略”？就是企业的“水温”烧到99度的时候，缺一度就烧不开，添一度水该烧开了。中国第一代凉茶是旭日升，第二代是康师傅和统一的冰红茶、冰绿茶，第三代是王老吉，我接下来要做第四代凉茶金沙源，金沙江源头的意思。这样做好水，好的果汁，好的竹叶提纯的东西，竹叶是排毒，最绿色的概念，王老吉里边毕竟放的是中草药，我接下来做第四代凉茶，这是我做策划的一个企业，是我清华的一个学生邀请我做，是攀枝花钢铁总公司。第四代凉茶将会让大家眼睛更加一亮，这就是我永远不和别人打价值战而不是打价格战，我们饮料一推出就是4.5元。

　　主持人：以前乐百氏和娃哈哈也有价格差，很多人听说您一推出就定价偏高的想法，可能会联想到这两家水的企业，您看一推出价格定的偏高和低价倾销，难道不是价格战吗？

　　华红兵：你理解为两种价格战，一个是低价竞争，一个是竞相抬价。其实在消费者这端表现为价格，在消费者掏货币之前的心理反应，从心理学来讲表现为心理价值，我心里认为这个饮料够5元就购买，觉得它不够5元就不购买。价格战是企业与企业之间的竞争工具，而价值战是消费者和消费者面对产品之间做的一个心里选择。从这个角度来讲，价值战和价格战是真的有区别了，因为战场不一样，价格战的战场在企业这边，而价值战的战场在消费者这边。

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