不走寻常路，派克兰帝：对PE说“不”

　　不走寻常路 

　　生意红火了，罗建凡却没有按照惯常模式开工厂、建库房，扩大生产规模，他选择了“虚拟生产”，即专注于产品的设计和营销而把生产外包。这在当时并不被理解，甚至被嘲笑为“开皮包公司”。 

　　“当时国内的服装加工技术已经非常成熟，和国内同行比起来我们确实不擅长生产，而且建厂投资大却没有太大的附加值，我们应该发挥自己的优势，做一些跟别人不一样的事情。”国外的生活使得“品牌”和“连锁”的概念以及由此带来的巨大附加值令罗建凡对公司未来的发展有了不一样的思考。整个创业团队决定选择“耐克模式”，“耐克和阿迪达斯，没有自己的工厂但却拥有畅销全球的品牌和巨大的利润空间。” 

　　“企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。”罗建凡坦言。派克兰帝的商业模式在一开始就与宏碁集团创始人施振荣提出的“微笑曲线”理论十分契合：制造环节产生的利润很低，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发、设计，在右边加强客户导向的营销与服务。 

　　没有“包袱”的轻资产公司，向来是PE很看好的类型。“这种将生产外包、加强品牌运作的模式更符合国际公司的套路，更能让投资人看懂，也容易放在国际背景上比较。”罗建凡的创新商业模式和理念，正是派克兰帝吸引PE投资目光的重要因素。 

　　此外，巨大的行业前景同样被投资人非常看好。“童装领域是一个很有潜力的消费品市场，由于没有跨国公司介入，国内也没有特别强势的对手，从成长到成熟期市场空间特别大。” 

　　商业模式和市场前景之外，投资人最关注的还是管理团队。“从创业到现在已经十几年，我们的团队一直比较稳定，大家都从低层做起，都是思考型的人，背景非常国际化，知识层面很好，我是团队中学历最低的。”谈起创业团队罗建凡从来不吝啬任何溢美之词。

　　PE会重点考察团队的思想是否一致、利益分配是否合理。“你怎么对待你的合作伙伴，合作伙伴彼此之间如何看待和评价，很能说明一个团队是否具有战斗力和凝聚力。” 

    对此，罗建凡特别举例说，一次PE和团队在谈到“效率”这个话题时，合作伙伴说了一句很富哲理的话——“效率和权力是成正比的”，这句话让投资人对团队成员之间的信任和合理的授权制度感到非常有信心。派克兰帝团队十几年来长期稳定的管理架构充分佐证了这个团队的合作精神和包容性。 

　　实际上，像派克兰帝这样家族性特征非常明显的企业往往在企业形成一定规模后遭遇分崩离析，而正是“制度”这个最没有家族温情的字眼令派克兰帝没有遭遇这一危机。创始人在实践中磨合和建立的“四人管理委员会”分工明确、责权到位：罗建凡现在主要负责公司的人力和财务；来自台湾的太太现在负责设计；哥哥罗杰凡负责采购；负责营销的则是当年一起创业的伙伴。 

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