雅戈尔：打造国际服装产业链

　　在完成此次并购之前，雅戈尔的市场主要集中在没有配额的日本，每年生产的产品中有60%销往日本，20%销往欧洲，而因为配额的限制，销往美国的产品非常少。 

　　虽然早在2004年底，雅戈尔已在美国设立分公司，负责开拓营销渠道和网络，但苦于配额限制，市场一直没有完全打开。 

　　这次并购的SMART和新马公司，其实是KELLWOOD的男装核心业务部门，属于新马集团，其中SMART的资产主要是位于深圳、吉林、斯里兰卡及菲律宾的14个生产基地，新马公司的资产则包括在香港地区的设计团队与美国数十家大型百货公司密切的业务关系及物流配送体系。 

　　从雅戈尔转移订单的举动可以看出，其对SMART和新马公司的整合已经开始。显然，在2008年底美国对中国纺织品配额再次取消前，雅戈尔已经做好冲击美国市场的准备。 

　　新马集团CEO徐静波介绍，服装企业60%的成本来自面料，作为没有面料生产的企业，新马集团的发展受到了限制，因此他十分看好此次并购的前景，“很多企业的并购，在当年是看不到太多直接效益的，而我们成本的降低、效益的提高在2008年就会有体现。” 

　　业内人士指出，在传统产业领域，我国企业在最基础的环节拥有比较优势，因此在通过并购，获得管理、销售渠道和技术等补充后，更能体现整个产业链的整合优势。而部分高新技术产业的基础研发、元器件专利和核心技术被国外公司所控制，难以通过并购等方式获得。 

　　并购完成后，雅戈尔在国内外拥有4.3万员工，年生产加工能力达8000万件，成为世界最大的服装生产企业。然而，这并不是雅戈尔最看重的。在传统产业领域，竞争日趋激烈，企业竞争已不是单一产品的竞争，而是整个行业整个产业链的竞争。 

　　通过并购，雅戈尔得到了20多个知名品牌ODM(原始设计制造商)加工业务，拥有Nautica、Perry Ellis等五个授权许可品牌;一个具有数十年经验的国际品牌管理和设计经验的顶尖团队;一个通达美国数百家百货公司的销售渠道;一个保证这些产品顺畅流入这个百货公司的强大的物流系统。这无疑大大完善了雅　　戈尔的产业链条和在全球市场的布局。 

　　正如雅戈尔高管所言，雅戈尔品牌要真正实现国际化，必须引入的首先是国际化的思维。两难之下，如何选择？雅戈尔此次并购的案例，最为关键的就是告诉了中国同行:由改革开放带来的国内市场的残酷竞争造就的中国企业竞争力和强大的制造能力本身也是国际同行们所艳羡的一个要素。在这一点上，中国企业大可不必妄自菲薄。由先进制造业为主体构成的中国企业优势，同样在并购中形成巨大的吸引力。以这种优势而不是价格来主导并购，是雅戈尔此次并购案体现出来的最大典型性。

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