发展具竞争力的营销战略

　　3) 反守为攻 – 这是来自于有名的军事战略哲学 – “最好的防守就是进攻”。采用反守为攻的战术, 通常都需要具备持续创新与新产品开发的能力, 日本的录像机制造商就是最好的例子, 由于不断地推出新产品, 而能在全球市场站稳领导品牌的地位。反守为攻战术也可有效地的阻止强势的后进品牌大举入侵, 英国的ICI集团长期以来都是化学肥料市场的老大, 眼看着外来的挪威诺斯克集团(Norsk)并掉了英国的第二大品牌菲松斯(Fisons), 担心这位实力雄厚的外来入侵者将来可能会对自己进行攻击, 于是便先下手为强, 采取反守为攻战术, 将旗下所有的化肥品牌全面大幅降价, 让诺斯克在市场上无利可图, 有效地制止了对手入侵英国化肥市场的进一步扩张。
 
　　4）正面防卫 – 当防卫者遭遇正面攻击时，有三种战术选择：正面对战、痛击攻击者的“金牛”、或是夹杀攻击者。
 
   正面对战
 
   防卫者的战术应用原则是“兵来将档, 水来土掩”, 换言之, 攻击者出什么招, 你就以同样的招数或更历害的招数反击回去, 但这可能会涉及到大幅度的降价, 或耗费大量的促销预算。正面的防卫对战, 虽然所费不贷, 却是阻止对手持久性攻击的有效方法。另外, 正面对战也可以创新的科技或技术反击对方, 美国的萍果电脑面对市场老大IBM的挑战, 即采取此战术, 推出创新的麦金塔电脑, 遏止了IBM纠缠不清的攻击。
 
   痛击攻击者的金牛
 
   此战术主要是打击或切断攻击者的资源补给线, 例如, 全球最大的施乐复印机转战电脑市场, 直接攻击IBM的核心阵地 – 大型电脑终端机市场, IBM所采取的战术就是针对施乐的金牛产品 - 中型复印机, 以较低的价格加上租机方式, 予以痛击, 结果施乐在小型企业的市场区块里, 被IBM抢走了不少的顾客, 最后施乐被迫退出电脑市场, 专注于防卫它的主战场 – 复印机。
 
   夹杀攻击者
 
   最典型的案例非斯米诺伏特加(Smirnoff vodka)莫属。斯米诺打入了美国市场成了伏特加酒的领导品牌之后, 碰到了后进品牌沃夫史密特(Wolfsmidt)的低价强烈攻击, 斯米诺不假思索的立马以更猛的杀手锏反击回去, 除了核心品牌斯米诺维持原价不动, 同时推出了两支副品牌, 一支与沃夫史密特同价, 另一支则比沃夫史密特低价, 成功地捍卫了自己的核心战场, 并将敌手夹杀出局, 依旧站稳在伏特加酒市场的领导位置。
 
   5)   机动防卫 – 当一家企业的主力市场受到威胁时, 即可应用机动防卫战术, 该战术也有两种打法: 一是企业多元化, 另一是放大市场远景。
 
　　全球第四大烟草集团 – 英国皇家烟草, 发现近代人们的健康意识及抵制香烟产品的声浪高涨, 已严重威胁到集团未来的发展, 因此, 逐渐将集团事业朝多元化的方向发展, 并成功的跨足进入了食品与休闲市场。
 
　　美国华纳兄弟影业集团, 为了因应日渐萎缩的电影消费人口, 遂将集团从电影制造商的范畴, 予以重新定位, 同时将企业远景放大到“娱乐的提供者”, 并成功地介入了电视、赌场及主题乐园等市场。
 
　　6) 战略性撤退 – 在选择战略性撤退战术时, 企业必须审慎地定义自己的优势与弱势, 然后充分的利用优势, 并撤掉或剔除弱势, 让企业能够集中全力在核心事业上。诺基亚手机称得上是最经典的例子, 早期的诺基亚是一家以造纸、橡胶制品和电缆为主的事业集团, 后来才慢慢地撤掉不赚钱的、没有发展潜力的事业单位, 转型进入计算机、消费者电子产品及电信等市场, 最成功的事业则是它的手机产品, 陆续击败了强劲的竞争对手摩托罗拉及爱立信, 一举登上了全球手机市场老大的宝座。
 
　　战略性撤退战术最大的特点是, 可以让企业将资源集中在核心优势之上, 特别是多元化的企业, 因为跨足经营太多太杂的市场, 往往容易模糊掉核心优势, 造成资源浪费, 或亏损的状态, 因此, 就必须去仔细地评估产品的表现、贡献度、以及未来的发展潜力, 让这些没有希望的产品撤离市场, 留下具有强劲竞争优势的产品, 才足以有效地防卫敌人的攻击。
 
　　利基战略

　　我们可将利基市场定义为: “企业为了避开竞争激烈的主战场, 转而寻求开辟较小的市场区块, 或是进入区块里的小区块市场”。以利基为导向的成功企业, 通常企业规模都不大, 因而都必然要面临成功之后大型集团企业跟进的风险, 例如, 时尚领带专卖连锁店, 成功地切入以追求时尚品位的年轻上班族之小区块市场, 后面紧跟着就是大型百货连锁的群起仿效, 直接威胁到小连锁店的生存。
 
　　市场战况的适用性 – 当企业推广产品的财力资源有限, 或是主要的市场区块被强势竞争者所控制把持的情况下, 较适合引用利基战略, 特别是小公司, 由于缺乏资源, 根本没法和主要竞争者直接叫战, 但是, 如果小公司能够在市场区块里, 再找出更适合自己发展、壮大的利基区块钻进去, 也能为小公司带来令人满意的利润, 甚至能为小公司创造出有力的竞争优势。因为, 大企业大品牌通常看的是较大的大众市场, 营销主力大部份是放在满足大市场的顾客需求之上, 大多无暇去注意小众的利基区块, 同时也认为利基市场的群众规模太小, 能够创造的利润有限。
 
　　战略焦点 – 以利基为导向的公司, 主要的战略焦点是必须进行所谓的「市场区隔」, 公司的管理层及营销经理人一定要具备较高的市场敏锐度, 去找出既未被开发过的、又能创造出利润的市场区块, 判别标准则在于利基区块的吸引力程度与公司是否具有开发该区块的足够能力。一旦你选定了利基区块, 应将研发资源或预算集中放在如何满足顾客需求之上, 而整个研究重点则必须要摆在“创造持续性的差异化优势”。最后, 你还得继续保持高度的市场警觉性, 不断地找寻扩大顾客群的方法, 来增加产品的成长机会。有一点要特别留意的, 当你在寻求扩大顾客基础时, 切记, 千万别模糊了你的原始焦点, 因为利基市场所诉求的顾客, 往往都是特定的群体对象, 如果引进不相关的群体, 恐怕只会造成负面的影响, 你一定要记住利基战略的基本原则是: “求的是高利, 而不是大量”。
 
　　收割战略

　　企业进行收割战略, 主要目的是在短期内为企业或产品创造利润或大量的现金流, 并用来扶持具有成为“金牛”潜质的“明星”产品, 或支持仍具有希望成为“明星”的“问题儿童”产品, 或是提供研发新产品的资金来源, 但销售却可能因此而下滑。
 
　　市场战况的适用性 – 在市场成熟期或衰退期阶段, 处于“老狗”状态的产品或企业, 适用收割战略。因为“老狗”是个赔钱的产品或企业, 持续不断地在损耗管理资源, 此时, 采取收割行动, 可以将老狗产品暂时推上获利的位置上, 并将管理上的损耗降到最低程度。在市场成长期阶段, 如果扶持“问题儿童”的产品或企业, 出现了与利益不符的现象, 同时又不具长期性的发展潜力, 亦适用收割战略。总的来说, 应用收割战略的真正含义, 是已经准备放弃该产品或事业单位, 但在放弃之前要先将它的所有油水先榨干, 同时用来支援可以培养的“问题儿童”与“明星”产品或事业单位。
 
　　战略焦点 – 执行收割战略的第一步, 先将你的研发预算一笔删除, 再重新将产品变身, 以降低原料和生产成本; 其次, 重新将产品线合理化组合起来 ,把销售较好的产品集中起来, 搭配销售较差的产品, 打包销售, 简化销售过程的成本, 提高销售机会, 同时删除广告与促销费用, 找出所有可以提高产品价格或销售的理由或机会。
 
　　撤退战略

　　企业很有可能会碰到必须以撤退战略的方式, 将旗下的产品或事业单位自市场上撤离, 并从中套取现金流, 支援在市场上需要现金火力的其他产品或事业单位。
 
　　市场战况的适用性 – 撤退战略通常适用于亏损的产品或事业单位, 因为这些产品不但消耗企业的财力资源, 同时还浪费了许多企业的管理资源。处于市场衰退期、低市场占有率的产品或事业单位, 也就是BCG矩阵中所谓的“老狗”, 你即可考虑采取撤退战略来处理这些老狗。此外, 当任何一项产品, 只要产品回转率的成本高过于你的获利, 或是正在进行收割战略的产品, 也可考虑撤退战略一并处理。但有一点要特别留意, 当你在处理这些产品何去何从的时候, 必须非常严谨审慎地去解析企业的产品资源分配矩阵中(BCG矩阵)每个产品之间的互动与影响, 例如, 一项亏损的产品, 但很有可能仍具有价值, 你就应再支援它, 或者, 当你要放弃一项产品, 但很可能影响到其他产品的销售。在产业市场里, 有许多顾客往往会要求供应商能提供一系列完整的产品组合, 因此, 有的产品可能没利润, 但你一放弃, 却可能影响到整系列产品的销售。
 
　　战略焦点 – 由于产品不但不能创造现金流, 而且还持续地损耗企业资源, 无庸置疑, 你必须处理掉这些不断失血的产品, 战略焦点的最高原则是: “将成本降至最低, 快速撤离市场”。当然, 你如果能够找到买主的话是最好的结局, 因为还可以收回一些投资成本。

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