发展具竞争力的营销战略

 
　　战略焦点 – 要完成抢攻战略目标有四种方法: 「市场扩张」、「从竞争者身上夺下市场占有率」、「合并或购并」及「策略联盟」。
 
　　市场扩张
 
　　你可以透过“开发新使用者”、“创造产品新的使用方法”、或“增加购买频率”来扩大你的市场。将企业的战线延伸到海外, 是开发新使用者较普遍的用法, 例如, 海尔家电进入欧美市场。将产品切入更大的目标市场, 也是方法之一, 例如, 英国的路可查德饮料原本是针对患病儿童恢复体力的市场, 后来慢慢转为诉求大众市场。创造产品新的使用方法也是扩张市场的杰出方法, 例如, 美国娇生婴儿洗发乳被延伸到妈妈的洗发乳市场, 因为妈妈们深信婴儿洗发乳里头所含的成份, 对自己的头发有益无害。致于增加购买频率, 则多半是以较具有说服力的传播信息去完成的, 例如, 早晚各刷一牙, 有益于牙齿健康, 又如, 家乐氏的玉米片除了早餐之外, 无论是白天或晚上, 都是绝佳的零嘴食品, 但在应用这种诉求方式时, 是存在着风险的, 你必须特别留意是否会模糊了原来的核心诉求焦点。
 
　　抢攻市场占有率
 
　　在战场上, 战略应用必须是灵活机动的, 在市场上也一样, 当你的市场没法再扩大了,你当然不能坐在那等着牛肉从天上掉下来, 这个时候的“抢攻战略”就要调整方向了, 换言之, 就是要你发动攻势去抢夺竞争者的地盘, 但别忘了使用这个方法时的最重要的原则, 你必须很谨慎地去研究分析你竞争对手的致命要害, 然后毫不留情地予以痛击。1988年美国总统大选期间, 老布什的对手 – 麦可. 杜卡斯基, 在七月份的民意调查中还大幅领先老布什17个百分点, 看起来是胜卷在握, 到了十月份正式选举的结果出来了, 老布什赢了这场选战, 而且是倒赢了17个百分点, 老布什反败为胜的关键, 就在于他在最后关头时刻,抓住了竞争对手的致命要害, 然后对准了要害, 狠狠地重击下去, 他举证告诉全美国的选民说: 杜卡斯基是比左翼份子还危险的“非美国人的左翼份子”。很显然地, 政治选战的定位与战略概念的应用与实践, 完全和产品营销一样, 被学术界称之为“选战营销”。
 
　　在市场上, 企业扩大销售、抢攻占有率, 可引用中国孙子兵法中的五种攻击战术来说明(见图3):
 

　　1)  正面攻击 – 由挑战者直接对防卫者采取迎面攻势。如果防卫者是市场老大的话, 成功的正面攻势必须具备四种条件:
 
　　·挑战者必须要有非常明显的、且具有持续性的竞争优势。如果你是低价市场区块里的领导品牌, 那么“低价”就是你挑战市场老大的战略优势。一个具有差异化的优势, 是创造顾客价值的根本基础, 而持续性的优势则能拖住市场老大反击的能力。
 
　　·挑战者所提供给顾客的利益点必须接近竞争对手, 或优于竞争对手。例如, 你所销售的产品是挖土机, 而且也可以达到顾客的质量要求, 但顾客却把订单给了你的竞争者, 因为你的售后服务没有别人好。
 
　　·成功的正面攻击, 通常是让市场老大的报复能力受到一定程度的限制, 包括申请专利保护、市场老大的面子问题、科技领先及成本问题。当你的差异化竞争优势或价格领导地位的背后有“专利”的保护伞罩着, 那么市场老大就很难以复制模仿的方式反击了, 如果跟在你后头模仿, 除了助长了你的气焰之外, 也涉及到面子问题, 堂堂一个市场老大采取模仿名不见经传的品牌进行报复, 恐怕报复不成, 还惹来一阵嘲笑。 此外, 如果你是以产品的科技创新去叫战老大, 必须要有把握在未来的几年内, 市场老大无法赶上你。致于成本问题, 也能让市场老大的报复行动受制, 例如, 你是个强势的低成本地方品牌, 在江苏省境内的价格所向无敌, 市场老大也不敢随意降价, 因为他一降价, 即意味着全国的产品都得降价, 除了大伤品牌形象之外, 恐怕利润也将大幅缩水。
　　·挑战者必须具备足够的资源或兵力去抵挡市场老大的反击报复。著名的战略将军克劳塞维茨在研究观察过三十场战役之后, 发现只有两场战役是以极为劣势的兵力取胜。法国的拿破仑也支持这样的说法: “上帝总是站在兵力强盛的这一边”。
 
　　特别是在新兴起的市场, 挑战者在攻击市场老大时的资源或兵力, 扮演着十分关键的角色, 当年互联网浏览器软件的原创者 – 内茨凯普(Netscape)于1995年拥有全球85%的市场占有率, 年营业总额60亿美元, 随后于1997年, 微软跟进市场, 直接叫战当时的市场老大, 微软掌门人比尔. 盖兹倾其全力投入大量的财力, 动用了将近2000名最优秀的软件程式设计专家, 终于推出了IE 3.0, 直到十年后的今天, 已进化到现今大家所用的IE 5.0, 内茨凯普则在市场上销声匿迹了, 而微软的代价是前后投入了70亿美元, 比内茨凯普的年营业总额还高出了10亿美元, 手笔之大, 令人咋舌, 但微软换来的却是现今每年数百亿美元的丰盛回收。
 
　　2) 侧面攻击 – 在军事战略中的侧面攻击是指 - “攻击对方没有设防、或防御工事最弱的阵地”。就营销战略而言, 则是指“攻击防卫者设防最弱的地域或市场区块”。当美国的几个主要大型连锁超市陆续转移到郊外地区时, 7-11连锁便利商店见机不可失, 遂加快在市区内开店的脚步, 提供购物者更快捷方便的选择, 同时还首创24小时不打烊的服务, 很快地就在以大型超市为主流的零售市场上, 打下一片江山, 这是攻击竞争者不设防的区域最典型的例子。日本汽车制造商成功地切入欧美的小车市场区块, 后又在跑车的市场区块里捷报频传, 则是攻击对手设防最弱的市场区块的经典案例。
 
　　侧面攻击最大的优点, 就在于它不会激怒对方与你正面冲突, 因为你并没有侵入防卫者的主力市场, 通常都不会引起太大的注意, 而提高了你成功的机会。如果这个时候, 防卫者仍未警觉到你的威胁, 时间久了, 等你的兵力休整完备之后, 你所打下来的侧面阵地, 就可能成为你下一步攻占对手主力阵地的滩头堡。日本企业在全球市场上最惯用的就是这种战术。
 
　　3) 包围攻击 – 包围攻击在军事上的定义是指从各个角度与方向对敌展开围攻。在营销上则是指“以各种产品特性组合在每一个市场上对防卫者展开包围进攻。精工表(Seiko)在全球市场推出了2000种不同款式的手表设计, 强调流行时尚和产品精准的功能, 一网打尽所有的年轻上班族群。另外, 还有一种由包围进攻延伸出来的战术, 就是切断防卫者的主要供应商来源, 可透过购并的方式完成。
 
　　4)迂回攻击 – 意指“绕过敌人防线, 施以出其不意的攻击”。1940年二战期间, 德军即以这个战术绕过法国边境固若金汤的马其诺防线, 攻陷了法国。就营销战略的角度而言, 迂回攻击往往能透过科技的创新, 改变了市场的游戏规则, 卡西欧(Casio)以数码科技绕过了瑞士传统手表的主阵地, 一举攻下了大片的电子石英表市场。一家企业也可以透过多元化的方式, 开发新产品, 切入新的市场, 绕过防卫者的主防线, 成功地完成迂回攻击之战略目标。此外, 在营销史上著名的定位战役中, 美国汽车出租业的老二品牌艾维斯(Avis), 巧妙地采用了迂回战术, 绕过老大品牌赫兹, 以“因为我们只是老二, 所以我们更加努力”的老二哲学, 打得老大赫兹头都抬不起来, 最后让出了市场龙头宝座。
 
　　5) 游击战 – 游击战在军事上的意义是指“以神出鬼没的偷袭骚扰方式, 像针刺般地的刺痛防卫者, 而非正规的对阵开打”。中国抗日战争期间, 当时由毛主席指挥的部队, 因为兵力和装备条件都较差, 就是采用游击战, 经常给予日军出其不意的痛击, 毛主席的游击战术可说是已到了出神入化的境界, 他的最高指导原则是: 敌人打, 我就跑, 敌人停, 我就从背后痛打, 意不在歼灭敌人, 而是消耗破坏敌人的战力与兵力, 所以打得日军叫苦连天。在营销战略上, 游击战也往往能搞得防卫者浑身不舒服, 例如, 突然来一个打折或促销活动, 或是在特定的地区加重广告投放量, 让防卫者疲于奔命、应接不暇。游击战是小公司对付大企业最适合的战术选择, 因为小企业小品牌可以应用游击战一点一滴的攻下一些小阵地, 积少成多, 而不致于招来大企业大品牌的大规模正面反击报复。由于游击战的特性是出其不意、神出鬼没的攻击行动, 因此, 很难防御, 但采用该战术时, 必须特别注意, 千万要将尺寸拿捏好, 如果把防卫者激怒了, 很有可能会对你实施正面的大规模反击报复。
 
　　合并或购并
 
　　抢攻战略的第三种方法就是“合并或购并”你的竞争对手。营销战端一开启, 往往都必须消耗大量的财力、物力与人力, 如果要避免这种情况, 而你的实力也够雄厚的话, 则可以考虑合并或购并的方式, 一举取得对方在采购、生产、财务、营销及研发上的所有资源, 甚至, 合并或购并还可以扩大你的营运规模, 特别是企图扩张海外市场版图的企业, 该方法不失为上选之策。当你进入不同的国家(市场), 兼并或购并必然也存在着一些风险, 例如, 文化、语言、商业行为与习惯、以及人事组织上的变动..等问题, 都可能造成并掉对方之后的业务,没法顺利的开展下去。根据麦肯锡企管顾问公司针对全球319家企业的购并案例所做的研究报告显示, 如果以购并后的企业资产投资回收来评估成败结果的话, 只有一半的购并案例是成功的, 换言之, 成功与失败率各占一半。此外, 就营销的角度来看, 兼并或购并可以让企业的销售立即窜升上去, 如果你所购并的企业或品牌是在同一个市场区块里的竞争者, 那么你的市场占有率也自然地更上一层楼。

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