丁志忠：我要造中国人买得起的运动鞋

　　品牌冲动

　　那个年代，我带到北京的鞋被称为旅游鞋。中国当时还没有真正运动鞋的概念。

　　不过，耐克公司的早期鞋厂就已经设在了泉州。1989年，国内政治局势发生了微妙的变动。耐克也成为了第一个撤走的外资企业，但是他却给泉州留下了制作运动鞋的工艺基础与氛围。

　　1991年，我与父兄一起创办了“安踏”品牌。由于市场环境的变化，我们开始逐步意识到产品品牌的重要性。

  　1984年，健力宝品牌通过赞助参加洛杉矶奥运会的中国代表团一炮打响。

　　于是，我们选择了2000年悉尼奥运会。回望历史，如果没有当初的选择，可能就没有今天的安踏。

　　2000年的安踏，我们没有强大的实力去参与奥运会的赞助。但是当时的广告费用还没有今天这么高。我们投入了600万元，请孔令辉作为安踏的代言人，在中央电视台进行广告播放。

　　600万是当时公司一年的利润。仔细算下来，我们的鞋都是手工一双双做出来的，每双10元的利润，600万元的广告费就需要卖60万双鞋。当时我的心境是，企业要做大的决策都是有风险的。现在看来，我觉得在合适的时机选择了一件该做的事情。我去做了，而且成功了。

　　运动品牌的“中国模式”

　　最近，运动品牌一直存在着对轻资产运营模式的探讨。像耐克、阿迪达斯一样，他们没有自己的工厂，纯粹为品牌而生。但是我计算了一下，在中国采取这种方式的企业不超过两家。

　　大多数中国运动品牌都有自己的工厂，因为我们民族品牌到目前为止，相对国际品牌价值而言，附加值还是很低。

　　这就需要有独特的中国模式。

　　我记得在美国的时候，有一个记者问我，台湾有全球最大的运动鞋工厂，他们单独做鞋厂，每年可以获取超过10%的净利润，在中国大陆境内的情况是什么样呢？

　　我看到了工厂它其实不仅为我们带来了盈利，更重要的带来了快速反应机制。安踏全面覆盖了运动鞋工业链的各个环节，这也是安踏能够保持15%净利润的主要原因。

　　2007年，安踏在香港上市。

　　我到全球路演的时候，几百个投资者都在跟我探讨，中国的企业模式到底是什么样的模式？安踏模式的内核又是什么？

　　从产能到品牌，再从品牌到产能，两者相互交错，将安踏滚动起来。

　　我个人觉得，外国人投资的是安踏的成长率。国外品牌目前的增值峰值为20%，但是安踏可以达到50%，甚至更高。他们一直在“购买”我们的净利率和增长率。

　　对于安踏来讲，我们也要抓住一个趋势——奥运之后全民运动兴起的趋势。我们要做的就是，制造出老百姓能买得起的运动鞋。

品牌招商　　

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