奥康走在“效益为先”的康庄大道上

　　其次是进行高明巧妙的策划。促销是市场营销的双刃剑，沃尔玛的“天天平价”战术成了其核心的竞争力。奥康这几年来每年都要推出一到两个大型的策划促销活动，现在以至出现如果奥康有一些风平浪静的时候，业内的人士就会猜测奥康“风和日丽的背后必定有一场暴风雨来临”。1999年，奥康将全国各地收缴过来的2000多双假冒奥康皮鞋在杭州中村点燃了为温州皮鞋的正名之火，此举在整个中国的鞋业界引起了极大的轰动，当时经济日报撰文说“十二年前一把火，烧温州人假货，十二年后火一把，温州人烧假货”，奥康的知名度得到了极大的提高。2000年五一节，奥康在浙江省范围内开展“钱要翻倍花”的大型促销活动，在全省引起争购奥康皮鞋的狂潮，在短短的三天时间内，奥康在浙江省销售额达1000多万元。以至有的媒体称：“不到北京不知道官小，不到广东不知道钱少，不到奥康连锁店不知道奥康皮鞋好销”。2007年，上海皮革展览上，奥康依托高新科技，推出了量脚定鞋机，为在上海生活的800多位大脚免费定制奥康鞋，使得奥康的知名度和美誉度在短时间内再次急剧上升。

　　同时将成功的赢利模式快速复制，短期内快速占领市场。一些强势品牌由于其营销模式建立于上个世纪末期，以占领各大中商场为目标，想迅速转到连锁专卖上来，但由于没有现成的模式，风险也较大，再者，如果放弃各大中商场觉得可惜，这就给奥康创造了机会。奥康领同行之先，1997年开始探索连锁专卖。在这几年中，奥康一边操作，一边摸索。现在，奥康在连锁专卖的操作上已建立起一整套的操作体系，如代理商选择的五要素、专卖店达标百分制、专卖店店长负责制、导购员培训制、信息流财务流及物流的有效控制等，当取得一些经验时就以最快的速度复制到下一家开设的连锁店中，这一有效的赢利拓展模式，对于奥康的获利与发展起到了至关重要的作用。

　　再次是强有力的终端控制。对终端市场进行有效的控制，一直是中国鞋业界一件很头痛的事情。很多的鞋业企业有很好的营销思路，但是一到终端市场就完全变形了，最后没能达到起初的目的，有的还反过来被一些掌握终端市场的代理商所左右。

　　为了有效地对终端市场进行控制，奥康改变了以往通过设立总代理进行市场占有的行销模式，通过在全国设立30多个省级分公司，对终端市场进行直接的供货与管理，从而建立起强有力的由厂家控制的垂直营销系统。尽管此举加大了营销成本，但能更有效地控制渠道与控制资源，使得奥康几年来平稳发展。

　　此外，为降低经营风险，奥康还围绕终端市场建立了安全应收款体系，全国30多个分公司财务人员由总部统一垂直管理，对代理商实行先付款后发货的制度，切实保障了货款回笼与资金周转。

　　最后是信息的快速反应和有效的物流配送。现代的市场营销，一定程度上也就是市场信息的营销，通过对市场信息的敏感反应，从而不断调整自己的营销措施及战略。现在奥康通过在全国建立的ERP系统，每天把单个分公司和单个店面的销售情况及市场的信息不断地反馈到总公司，由总公司有关的部门对信息进行及时的分析处理，进而形成决策，以《快讯》、内部传真、电子邮件的形式又传达到各营销一线。以处理库存为例，现在大多的厂家都被库存折腾得筋疲力尽，常常一年下来利润就只表现在库存上。奥康在这一点上一直控制得比较好，它凭借其直属管理的网络系统，对信息的快速反馈，一方面在全国建立了物流配送系统，保证了物流的畅通，另一方面，南货北调和就地处理库存都能在极短的时间内实现。

　　正是这些一个又一个微小之处，成就了奥康的中国制鞋业效益第一。

　　面对多变的市场，奥康集团以自己独有优势，正引领着中国鞋业制企业造走向更大的辉煌，相信未来的中国将不仅仅是鞋业生产大国，更将会是鞋业品牌大国。

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