日前，据国家统计局对2006年度全国工业重点行业最新统计监测结果显示，奥康位列2007年度全国皮鞋制造行业效益十佳企业第一名,这是奥康连续三年来位列国家统计局的效益十佳企业第一名。奥康是如何在竞争激烈的市场中，连续三年保持良好的发展势头，并成为皮鞋制造行业的效益第一名的呢？过硬的质量是效益的根本

　　质量是企业的生命，从办厂初期，奥康就把“质量立厂，品牌兴企”的方针当作生命线，把“诚信经营”理念融入到每位员工的血脉之中，并成为员工的共同价值取向。奥康深知，要想提高产品竞争力，要想企业取得良好的效益，必须提高产品的质量，形成真正的产品优势。

　　为了提高产品质量，公司主要从软硬件建设、质量管理、把好流程、加强售后服务等几个方面入手：

　　在硬件建设方面，1999年开始公司一举投入了3000多万元从意大利引进6条世界一流生产流水线；2000年又投入了200多万元从台湾引进一套先进的检测设备，改变了传统的目测，用数据说话，从而确保了产品质量。公司成立十九年来先后从台湾、意大利引进一流的生产流水线达30多条，大大加强了硬件建设。

　　在软件建设方面，企业不惜重金聘用技术人才，在温州、广州、意大利的米兰成立研发中心。针对市场上的流行趋势，良好的预测未来的流行趋势研发新的鞋款。

　　在质量管理方面，公司建立全过程控制质量的网络，全面推行ISO9001质量管理体系，使企业的质量管理向科学的全面质量管理过渡。严格执行“质量一票否决制”，对出现质量问题的员工、车间及相关负责人，扣发当月奖金，取消其年度“质量标兵”的参评资格。同时建立强有力的激励机制，开展“质量优秀红旗”竞赛活动，对获得“质量优秀红旗”线上的全体员工可获得物质奖励或团体奖金。质量从源头抓起，把好进料关，选择在全国同行业久负盛名、皮质稳定的厂家，进行综合评估，合格后录入《奥康集团合格供应商名录》。公司的采购一律在其中选择。大大地稳定了原材料的质量。同时把好工序关，公司采用一套高效能的全流程质量管理办法，在生产工艺流程中，几十道工序的每位操作工都是上一个工艺的“质检员”，全员参与质量管理，保证了产品质量。并在各分厂建立质量监督体系，自查自纠，严格把关，对产品质量负责。在售后服务方面。公司专门开设了质量投诉电话，实行专人负责制度，受理、解释消费者提出的各种问题，尽量方便消费者。即使顾客在异地购买奥康皮鞋出现质量问题，在当地的奥康专卖店同样可以得到解决；即使已超过“三包”期限的，也将继续跟踪服务，始终做到以消费者满意为已任。

　　2001年奥康在与香港客户合作的一笔业务中，有180多双鞋的标识贴得不合格，而皮鞋产品本身没有任何质量问题，按照一般人的观念，拿出去卖也没多大关系。但公司总裁王振滔拿起剪刀把这批皮鞋剪掉，说：“这小小的标识也代表一种质量，一种形象，如果这次放过，下次还会再犯，那么我们的质量毫无保障可言。”

　　特色的营销是效益的源泉

　　随着中国皮鞋业市场的逐步成熟，产品同质化日益严重，竞争空前激烈。对奥康而言，以最快的速度，最少的资金，最稳妥的方法，迅速占领市场，才是获取最大效益的王者之道。而奥康正以其出色的营销造就的高效益领跑于中国皮鞋制造业。

　　首先是构建立体网络，实施终端压制。奥康从1997年开始，就在全国各省设立自己的分公司，由总部直接下派人员进行管理。1998年1月，在温州市永嘉县开始开设了奥康的第一家连锁专卖店，以后就一发不可收拾，截至2006年末，连锁专卖店超过了3000家。3000多家的连锁专卖店出现在中国各省市广大消费者的面前，促使购买竞争品牌的消费者实现品牌的转换，从而有效地遏制对手，特别是在自营店与代理店的发展上，奥康一直控制得很好，保持其良性的比例。自营店注重奥康形象的代表性，在店堂形象、位置、大小各方面都做得非常好，使得代理商有了一个学习的榜样，确保了奥康连锁专卖“开设一个，成功一个，巩固一个，带动一片”战略的实施。从而保证了效益的来源广。

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　　其次是进行高明巧妙的策划。促销是市场营销的双刃剑，沃尔玛的“天天平价”战术成了其核心的竞争力。奥康这几年来每年都要推出一到两个大型的策划促销活动，现在以至出现如果奥康有一些风平浪静的时候，业内的人士就会猜测奥康“风和日丽的背后必定有一场暴风雨来临”。1999年，奥康将全国各地收缴过来的2000多双假冒奥康皮鞋在杭州中村点燃了为温州皮鞋的正名之火，此举在整个中国的鞋业界引起了极大的轰动，当时经济日报撰文说“十二年前一把火，烧温州人假货，十二年后火一把，温州人烧假货”，奥康的知名度得到了极大的提高。2000年五一节，奥康在浙江省范围内开展“钱要翻倍花”的大型促销活动，在全省引起争购奥康皮鞋的狂潮，在短短的三天时间内，奥康在浙江省销售额达1000多万元。以至有的媒体称：“不到北京不知道官小，不到广东不知道钱少，不到奥康连锁店不知道奥康皮鞋好销”。2007年，上海皮革展览上，奥康依托高新科技，推出了量脚定鞋机，为在上海生活的800多位大脚免费定制奥康鞋，使得奥康的知名度和美誉度在短时间内再次急剧上升。

　　同时将成功的赢利模式快速复制，短期内快速占领市场。一些强势品牌由于其营销模式建立于上个世纪末期，以占领各大中商场为目标，想迅速转到连锁专卖上来，但由于没有现成的模式，风险也较大，再者，如果放弃各大中商场觉得可惜，这就给奥康创造了机会。奥康领同行之先，1997年开始探索连锁专卖。在这几年中，奥康一边操作，一边摸索。现在，奥康在连锁专卖的操作上已建立起一整套的操作体系，如代理商选择的五要素、专卖店达标百分制、专卖店店长负责制、导购员培训制、信息流财务流及物流的有效控制等，当取得一些经验时就以最快的速度复制到下一家开设的连锁店中，这一有效的赢利拓展模式，对于奥康的获利与发展起到了至关重要的作用。

　　再次是强有力的终端控制。对终端市场进行有效的控制，一直是中国鞋业界一件很头痛的事情。很多的鞋业企业有很好的营销思路，但是一到终端市场就完全变形了，最后没能达到起初的目的，有的还反过来被一些掌握终端市场的代理商所左右。

　　为了有效地对终端市场进行控制，奥康改变了以往通过设立总代理进行市场占有的行销模式，通过在全国设立30多个省级分公司，对终端市场进行直接的供货与管理，从而建立起强有力的由厂家控制的垂直营销系统。尽管此举加大了营销成本，但能更有效地控制渠道与控制资源，使得奥康几年来平稳发展。

　　此外，为降低经营风险，奥康还围绕终端市场建立了安全应收款体系，全国30多个分公司财务人员由总部统一垂直管理，对代理商实行先付款后发货的制度，切实保障了货款回笼与资金周转。

　　最后是信息的快速反应和有效的物流配送。现代的市场营销，一定程度上也就是市场信息的营销，通过对市场信息的敏感反应，从而不断调整自己的营销措施及战略。现在奥康通过在全国建立的ERP系统，每天把单个分公司和单个店面的销售情况及市场的信息不断地反馈到总公司，由总公司有关的部门对信息进行及时的分析处理，进而形成决策，以《快讯》、内部传真、电子邮件的形式又传达到各营销一线。以处理库存为例，现在大多的厂家都被库存折腾得筋疲力尽，常常一年下来利润就只表现在库存上。奥康在这一点上一直控制得比较好，它凭借其直属管理的网络系统，对信息的快速反馈，一方面在全国建立了物流配送系统，保证了物流的畅通，另一方面，南货北调和就地处理库存都能在极短的时间内实现。

　　正是这些一个又一个微小之处，成就了奥康的中国制鞋业效益第一。

　　面对多变的市场，奥康集团以自己独有优势，正引领着中国鞋业制企业造走向更大的辉煌，相信未来的中国将不仅仅是鞋业生产大国，更将会是鞋业品牌大国。

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