百威啤酒：品质成就梦想

    强悍的“四分卫”
 
    通常在美式橄榄球比赛中，四分卫是攻方队长，他是整个球队的大脑, 他必须带领球队执行教练所布置的战术。而百威啤酒的四分卫就是BudNet。
 
    在啤酒这个竞争残酷的行业，百威的经销商们不仅只是纯粹依赖人力资源，还充分利用信息技术的力量，他们建立了一个名为“BudNet”的全国性的销售智能系统，这一系统对于百威的重要性和机密性绝不亚于中情局的档案对于美国政府的重要性和机密性。
 
    早在三年前，百威啤酒在美国的销售收入就达到令同行艳羡160亿美元，市场占有率冲破50%大关，这在一个经济低迷、气候反常、联邦政府对酒精摄入量的限制越来越严、和对酒业抽税越来越重的年代，实在是一个令人惊叹的表现。面对这个成绩，百威的主要竞争对手也是无可奈何。百威啤酒这一独孤求败的骄人战绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告宣传上，认为这是广告塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。但是，百威的成功还有一个不可忽视的“秘密武器”，那就是让竞争对手望尘莫及的这个叫做BudNet的分销系统。
 
    BudNet是如何运作的呢？首先，百威的销售代表使用电脑接受新的销售订单，同时采集竞争者的营销动态，然后供应商将所有零散的数据归拢整理，每天不间断地传输给百威总公司；其次，百威的品牌经理们就开始分析这些收集来的数据以便及时调整策略，同时向各大配销商发出新的指令，而后配销商们就可以直接连接BudNet，获取最新的情况；最后，百威的销售人员根据公司和配销商们的建议重新布置产品的摆放并且及时周转商店中的存货。
 
    就是这样一个高度智能化的分销系统，让百威公司可以真正做到实时调整策略，出现在竞争对手、消费者的前面，从而形成良性循环。BudNet就像百威啤酒王国里的“定海神针”，将其“紧锁闺中”，轻易不让其露面。而百威的很多高层管理者，一旦被问起这个系统，常常都是守口如瓶，很少作任何评论，更不用说是透露任何细节了。这就像可口可乐、百事可乐的神奇秘方一样，始终让人“讳莫如深”。
 
    不过，还是有许多“好奇的”专家们慢慢捉摸出了BudNet的一些门道。他们认为，这个系统最令人惊叹的地方就是它的精准性，能够真正发掘啤酒爱好者们究竟在购买什么，是在哪里购买的，为什么偏好某一品牌而不是其他品牌。比如，你在一家酒吧购买了一瓶百威啤酒，百威的经销商们就可能已经记录下来了你究竟花了多少钱、你买的时候啤酒是温的还是冰的、你是否有机会在街头买到更便宜的百威、你购买的啤酒是在哪里酿造的等等。
 
    百威就是这样利用这些精细准确的数据和信息随时调整市场策略，制定有针对性的促销推广方案，去满足现今啤酒市场极为细分的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向，即时反馈，迅速反应，创造出极大的竞争优势，在争取市场空间和时间两方面占尽先机。
 
    百威的BudNet 不仅仅给啤酒的经营链带来了生机和活力，同时它还改变了整个啤酒行业的运作机制。可以说，百威的智能化分销网络正在啤酒行业乃至整个饮料行业中掀起一场静悄悄的革命。
 
    和国内的啤酒企业相比，百威公司的营销和管理无疑是精细化的，生产以量定产，广告投放量化分析和计算，消费者消费形态研究更是不遗余力地做市场调查分析。由于运作得当，百威公司比其他的啤酒企业更精准的知道市场的需求。因此，在啤酒行业的激烈竞争中，百威已经开始真正地感受到了犹如饮料行业可口可乐的霸主地位。

    百威“全跑锋”的中国梦想
 
    在非常注重技战术的橄榄球比赛中,一名在某一个位置上有特长的队员,通常能使球队更有效的进行比赛，特别是处在“催城拔寨”位置上的球员更是如此。而全跑锋在维护整体利益的情形下一定会全力以赴使用自己强壮的身体，穿过对方的防守线，把整个球队推进到更多的码数而得分。百威抢占市场的先头部队也正如“全跑锋”一样，正在不遗余力地前进着。
 
    在过去的十多年当中，美国百威啤酒的确为在中国树立其高端形象而煞费苦心，以至于现在你一想起百威啤酒就会联想到世界杯、冠军联赛等等。在美国本土，百威提供多种品牌啤酒，产品线囊括了高、中、低端市场，而且由于高档与中低档啤酒的价格只相差20%－30%，因此百威在美国更像一个大众品牌啤酒，而在中国，美国百威就像一道靓丽的风景线，让人流连忘返。
 
    其实，在中国这个市场里，迟来的百威啤酒仅仅依靠直销和塑造高端品牌这些并不新鲜的方法，在十多年的时间里击败了众多越洋竞争者，一步一步奠定着自己的“主力位置”。最为精彩的“进球表演”莫过于在中国的雪域高原拉萨,人们购买美国百威啤酒的数量竟会是北京的三倍。百威啤酒为何如此受拉萨人的喜爱呢？原因是，在中国拉萨喝百威啤酒是一种身份的象征。
 
    在中国这个拥有400多家啤酒厂的市场中，定位高端无疑是个聪明的举动，这不仅意味着竞争对手的锐减，而百威不需要在陌生的市场和价格低廉的地方啤酒拼体力，同时，这也是百威在中国目前的产能情况下所做出的明智之举。因为百威在中国的啤酒产量微不足道，这致使在不具有规模效应的情况下，在中国酿造同品质啤酒的代价要大于美国。在这样的定位下，百威啤酒在中国仍然面临着数量虽少但都实力雄厚的竞争者的挑战。
 
    在中国这个充满“火药味”的球场里，百威啤酒又是如何击败对手赢得中国高端市场的主动权的呢？ 
 
    百威在经过一阵摸索后，将目光对准的是那些缺少啤酒销售经验的经销商们。百威需要一支忠诚的经销队伍，要求不管他是个体老板也好，国有企业也罢。他们在市场上可以经销各种商品，但在啤酒方面，必须只经销百威而不涉及其他品牌。同时，百威要求经销商做直销。一般的啤酒酿造商将它的啤酒送到消费者手上之前，都要经过从厂家到各级经销商等四、五层关系，而百威只想保持三层关系即百威厂家、地区经销商和零售商。这样不仅减少中间分食利润的人数，而且更强的服务力度有助于强化百威的品牌形象。严格的说，说服那些靠货物批发来轻松赚钱的经销商做百威的直销工作是困难的。经销商经常这样质问：搞批发就很赚钱，为什么还要辛辛苦苦地在晚上12点以后当餐馆要货时，派人前去送货呢？而百威的回答是当消费品市场发展成熟后，光靠货物批发赚钱、不建立自己的营销网络将会因没有附加值而丧失竞争优势。为百威做直销，表面上看是为百威做事，说到底还是为自己做事。就这样，一些人将信将疑地开始与百威合作，对销售网点逐个送货，并且他们得到百威的当面承诺：如果你做10个销售点时就能够得到10%的利润，而当你做100个销售点时，仍然能得到10%的利润。经销商们不久后发现，为百威做直销是一个极有甜头的事情。这些在管理方面不断受到百威培训和支持的经销商们的实力随着百威一起成长。
 
    但为了坚守高端形象，百威始终保持着强硬的价格管理——以大瓶百威啤酒为例，出厂价是8元，市场零售价在10元以上，是一般本土啤酒价格的4至8倍。为了维持价格的稳定性，百威禁止经销商采取私自降价及跨区销售等行为。
 
    百威啤酒在国内高档啤酒市场的占有率是50%，而高档啤酒是指单价在8元以上的啤酒。虽然百威啤酒现在的产量在中国排名可能不是前列，但销售额却在五、六名之间。不仅如此，百威认为真正的机会将是未来的两三年。因为，随着2008年北京奥运会的脚步临近，经济逐步增长了，人们的消费水平也相应提高，其他啤酒厂商为了提高利润能力在完成市场整合后必然提高价格、增加档次，到时百威的价格不会改变，而更多的消费者会自然而然地选择百威。
 
    百威品牌通过聚焦化及深层次渗透，很融洽的把自身的消费者定位与具体的事物保持协调和一致，充分发挥自身的综合素质，努力使在每一个层次上的消费者时刻感觉到百威这个品牌是与他们在一起的。就像卓越的品质是百威的标志，无论在世界任何地方酿制的百威啤酒都能保证同样清澈、清醇、清爽的绝佳口感。

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