安踏：超越对手的草根思维

　　不断超越的草根思维

　　一位在丁志忠身边工作多年的高管曾说，丁志忠最大的优点是善于学习，而且反应敏捷。在安踏上市后，丁志忠的更是被光环笼罩。但市场并非没有疑问，很多人想知道，丁志忠到底是战术高手还是战略家。

　　安踏上市之后，资金自然是比较充裕的（据称账上有35亿现金）。安踏上市之后的计划还包括做一个高端的品牌。这个高端品牌并非是安踏的品牌提升，而是考虑收购一个较高端的国际品牌，不过目前还没有落实对象。

　　过去几年，安踏在不断超越自我。20世纪90年代末，安踏的年销售额还只有几千万，而双星已经做到了十多亿。但几年后，安踏超越了双星。而在另一个本土劲敌李宁面前，安踏不再处于劣势了。2002年，当时李宁的销售额大约12个亿，而安踏只有4个亿左右。而从2007年上半年的财务报表来看，安踏和李宁的销售额相差已经不太大了。现在，有了大笔资金的安踏能否有更惊人的速度呢？

　　当然，说到速度，和安踏这样的公司相比，耐克有过之而无不及。因为，耐克只用了约30年时间就成为了一家世界500强公司。上世纪80年代中期，在“耐克”投产约10年后，耐克公司的年营业额超过了37亿美元，占有美国运动鞋业市场的一半以上的分额。到1999年，耐克公司年销售额高达95 亿美元，并跨入《财富》杂志的500强行列，被誉为“近

　　20年来世界成功的消费品公司”。将原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步甩在了身后。

　　耐克起源于梦想。上世纪60年代初，当菲尔·奈特还在斯坦福攻读硕士学位时，建立一个世界头号运动鞋公司就成为了他的目标。他的一篇学期论文的题目就是——《在运动鞋领域建立一家小型企业，利用廉价的日本劳动力生产一种质优价廉的运动鞋，打败市场霸主阿迪达斯》。也许是因为商业环境的不同，菲尔·奈特一开始就具有了跨越国界调动资源的眼光。

　　1972年，“耐克”产品正式投产。也是在这时，耐克开始确立了日后受人称道的虚拟经营模式，牢牢把握产品研发与品牌营销的核心环节，自己不生产一双鞋。耐克在全球寻求生产伙伴，它的生产部门见证了制鞋业在全球梯级转移的过程。从日本、韩国到台湾地区，再到中国大陆、印度和越南等地。

　　另外，和安踏这样的出身草根的企业不同，创业之初的耐克就是一家精英公司。不仅仅是菲尔·奈特本人，在耐克公司的产品研发和技术革新领域，有数百名研究人员，其中许多人拥有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的博士后学位。此外，公司还设立了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人员甚至足病医生和整形大夫。

　　安踏也许对耐克的Air Force技术不大服气，因为它终究是简单、容易理解的制鞋科技。但耐克所提供的品质保障能力毕竟是耐克成功的重要支点，更何况，气垫鞋与乔丹时代的街头流行文化同行，已经成为了耐克的一种不可磨灭的文化记忆。此外，耐克在品牌营销上也体现了高超的技巧。看着那些全球闪光的体坛巨星和全球各地的耐克迷，很难想象，寻常公司能在短期内将资源积累到如此程度。

　　应该说，在企业发展的原点上，耐克和安踏的基因也是不一样。其中的差异，不仅仅在于国情，也在于企业的整体创新战略。安踏的近期愿景是，到 2011年，安踏在中国市场的品牌美誉度、市场份额做到“双第一”，在全球销售额排名前十。基于这个战略目标，安踏开始采取了三方面的措施：第一是品牌升级；第二是内部管理系统化、商品战略细化；第三是继续抓住我们定位的大众消费。

　　第三条耐人寻味。凭心而论，即使到了目前这个阶段，拿安踏和耐克比优劣，意义不大。在中国市场上，耐克、阿迪达斯、李宁、安踏这些品牌还是各得其所，尚未到正面交锋之时。而安踏也显得很有耐心，因为安踏的大众价位还将延续下去。除非它的品牌价值在短期内有爆发式的提升。坚持是一种商业智慧，在日本，阿迪达斯和耐克做不过美津浓，而在中国，美津浓也做不过安踏。成为世界级品牌当然也是丁志忠的梦想，不过，“企业首先是全国的，然后才是全球的。”

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