劳动力始终是制造业在全球迁徙的主要动因。1970年，美国的人均GDP是 4814美元，而日本是1967美元，因此，和日本鞋厂合作是耐克的必然选择；同样的道理，1990年，韩国的人均GDP是6482美元，而中国是 1634元人民币，因此制鞋必然会撤出韩国。劳动力资源上优势使得中国在过去20多年成为了制造业发展的温床。在这个大环境下，中国的制造业内出现了一大批财富英雄。丁志忠就是其中之一。

　　一位在丁志忠身边工作多年的高管曾说，丁志忠最大的优点是善于学习，而且反应敏捷。在安踏上市后，丁志忠的财富与荣誉更是大幅飙升。但市场并非没有疑问，很多人想知道，丁志忠到底是战术高手还是战略家。　　

　　我们都是草根英雄

　　最近，安踏公司举办了一个活动：“安踏十大草根英雄人物评选”，评选由公司的数千名普通员工投票，员工中谁的事迹感动大众和评委，就能赢得 “十大草根英雄”席位。相对于管理部门的“官方”评优，“草根英雄评选”是一个民间的活动。到授奖的时候，这些来自生产一线的“草根英雄”与级别比自己 “高九级”的安踏董事局主席丁志忠站在了一起。

　　除了生产线上的工人，在安踏，“草根”有着更广泛的含义。2006年以来，安踏发起了安踏CBA草根计划，由圆梦CBA安踏KO街球赛、安踏选秀CBA训练营和圆梦CBA安踏KO街球赛总决赛暨球迷嘉年华等三部分组成，面向那些有着体育梦的普通年轻人，帮助他们实现从“草根”到球星的梦想。 “草根”已经成为安踏文化的一个核心。或许，对于草根文化，安踏的一条新广告最有诠释力。“你没有他的天赋，你没有他的条件，你无人喝彩？世界不公平？让心跳成为你的宣言，让伤疤成为你的勋章，让不公平的世界，在你面前低头！”

　　作为体育用品生产商，安踏在“草根”市场上深耕了15年。14岁－26岁之间的年轻人是安踏的主消费群。这个群体在中国多达上亿之众，而他们中间的大多数属于“买不起耐克的人”（安踏鞋的价格大约相当于耐克的1/3强）。“草根”是丁志忠认定的安踏文化精神。消费者和员工是“草根”群体，安踏是“草根”企业，而他自己，则是“草根”企业家。

　　事实证明，在商界，丁志忠成为了名副其实的“草根”英雄。去年7月25日，在港交所上市仅仅15天的安踏体育（HK2020）收盘价8.4 港元，较上市价格5.28港元上涨59％，市值达到209.16亿港元，首次超过了李宁（收盘价19.94港元，市值206.04亿港元），成为中国市值最大的体育用品企业。而丁志忠的个人财富也飙升到了137亿港元。随后，到今年初，在2007CCTV中国经济年度人物评选中，安踏公司丁志忠出现在候选人名单上。

　　开辟草根的销售渠道

　　在晋江陈埭镇，1999年以前的安踏从外表看来并没有什么特别之处，和当地其他鞋厂一样，是一家普通的家族企业。晋江的制鞋业始于上世纪 80年代。20世纪80年代初，有一位晋江人从泉州当时赫赫有名的耐克鞋厂（1983年由美国耐克投资，后迁往福建莆田市）将旅游鞋生产引入了晋江，后来就陆陆续续有人跟着做了起来。在这之前，晋江陈埭镇是福建省有名的贫困乡之一，制鞋作为一种生计，在那里迅速得到了推广。

　　那个时候的晋江鞋厂条件相当简陋，只有一些简单的制鞋设备，厂房则多是石头、毛毡搭起的毛毡房。当时，一位来自台湾的制鞋技师在看了晋江家庭作坊的机器之后，不禁哑然失笑：“他们粘鞋底还在用电烤箱和煤油烤箱，感觉像是在煎鸡蛋。”当时，台资鞋厂的机械化程度已经很高。

　　安踏的起步应该追溯到这一时期。1987年，17岁的丁志忠带着600双鞋去了北京，和同乡一起去推销运动鞋。而在家乡，他的父亲，今天安踏的董事长丁和木在那时已与人合伙办起了鞋厂。陈埭鞋厂发展很快。到1999年前后，陈埭镇出现了3000多家鞋厂，

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　　已然成为了中国旅游鞋行业举足轻重的生产基地。

　　20世纪90年代中期安踏的年销售额也只在1000万元左右。在当时，晋江有不少企业的规模比安踏大，在当地的名气也比安踏大。而不同之处在于，除了正常的海外订单，安踏将市场注意力一直集中在国内，致力于开拓国内市场的分销渠道。当然这一点并不被看作是什么优势，因为很多企业手中有大笔的 OEM订单，有稳定的利润。何况在国内做分销，受制于市场，仅有双星、李宁在主导国内市场，像陈埭镇这样的鞋厂去拓展国内市场，费力不讨好，既浪费钱，又收效甚微，国内市场对他们而言并不是那么具有吸引力。

　　但丁志忠有不同的见解。在北京滚打5年，丁志忠和很多去那里做营销的同乡一样，背负着一个重要的使命：为晋江产的鞋开辟销售渠道。5年下来，丁志忠除了积累了大量的营销经验之外，也确实很好地完成了这个使命。在北京，丁志忠让自己销售的鞋走进了所有的大型商场，网络上的优势为安踏后来的发展铺平了道路；时至今日，进大型商场对安踏的同城兄弟们仍然是一个难题。同时，在市场一线做销售，在对消费心理、消费习惯有了很多细腻的感受时，丁志忠也明白了一个道理：消费者喜欢什么样的产品，企业就应该生产什么样的产品。像鞋这样的日常消费品，每个人都需要，所以市场很大。而在中国，体育用品业刚刚起步，市场空间不可限量。从北京回到陈埭打理家族生意时，丁志忠就打定主意：一定要把鞋厂做大。

　　对安踏来说，除了当地同行，制鞋业的另一股力量早已存在——那就是广东东莞一带的台资企业。20世纪80年代中期，由于成本压力，台湾鞋厂的老板们离开了台湾，由于当时到大陆要转道香港，于是，广东成为了他们在大陆的第一落脚点。在运动鞋加工业内，三家规模最大的制鞋企业——宝成、清禄、丰泰——都来自台湾，尤其是宝成，这家由台湾教师蔡其瑞在台湾鹿港创办的公司，在20世纪90年代成长为全球最大的运动鞋加工商，在中国内地、印度、菲律宾等地拥有100多条生产线，年产运动鞋达1亿双。在规模方面，台资企业与晋江企业不可同日而语。

　　但台湾系终究没有成为晋江企业的对手，宝成和安踏也并非竞争对手。在2002年以后，安踏鞋甚至开始在宝成下单。代工是台湾系的主要模式，在岛内发展的阶段，它们就做出了选择。由于岛内市场狭小，台湾人做鞋，一开始就是以做贴牌为主。不过，和晋江代工企业的品位不同，宝成等台资企业服务的对象都是世界一流的品牌，他们的客户主要是耐克、阿迪达斯、锐步、Puma等品牌。众多的晋江鞋厂只能给国际二线品牌打工。

　　国内市场成为晋江鞋企业追逐的热门，要追溯到1999年，这一年，安踏成为了晋江鞋产区名气最大的公司。

　　打造运动文化大卖场

　　安踏的另一个源头来自丁志忠的岳父丁思忍创办的企业。1994年和2000年，丁思忍以注册地在香港的安踏企业公司成立了安踏福建和安踏中国公司，主要在中国从事鞋类制造和销售。2000年和2002年，丁思忍先后向安踏福建增资1470万元。2002年4月，由丁志忠及父兄创办的晋江世发投资3000万元人民币，持有安踏福建60％的股权，丁思忍通过安踏企业公司持有另外40％的股权。2002年5月1日，丁思忍签署一项协议，将其持有的安踏福建和安踏中国权益无偿转让给丁志忠。同日，晋江世发全体股东签署协议，将持有的权益无偿转让给丁志忠。由此，丁志忠成安踏福建和安踏中国的唯一持有人。

　　尽管家族的支持使丁志忠有了很好的基础，但他的成功并非来自馈赠。1999年，时年30岁的丁志忠出任安踏集团总经理，他召集公司高层开会作出一个重要的决定：和国家乒乓球队签订协议，聘请当时如日中天的乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏的形象代言人。请明星做广告，在国内早已有之，略有不同的只是，

　　安踏按照运动鞋的行业定位聘请了一个运动明星。在当时，国内运动明星担纲广告主角还是头一回。第一支主题为“我选择，我喜欢”的广告在央视甫一播出，在国内消费者中引起很大的反响，使安踏迅速赢得了很高的认知度。

　　对于安踏，在晋江众多的鞋厂多半是把它的成功归结为广告的先行一步。在方圆不大的晋江市，几千家大大小小的鞋厂都是在相同的时间走上了创业路，十几年的浸淫让彼此知根知底。

　　民营企业家谁也不服谁，当地同行们的这种情绪就像毒瘾一样传播散开：你找孔令辉，那我就找王楠、马琳。乒乓球运动员找完了，我就找羽毛球运动员，都没有了就把影视明星找来。

　　这一拨仓促出战的同行们似乎来不及拿出更多的创意，他们的做法就是沿着安踏的成名路线走一遍，花大价钱请形象代言人，耗巨资做市场推广，其中不少企业是匆匆忙忙地上路，开足马力追赶安踏。一时间，央视五套的运动鞋广告铺天盖地，由于这些运动鞋广告基本上来自晋江，所以在一段时间内被称之为 “福建频道”、“晋江频道”。

　　不过，说安踏的成功是因为广告是不公平的。因为，安踏成功的真正关键在于渠道。有赖于丁志忠及其父兄自20世纪80年代开始建立的市场网络，到2002年前后，安踏基本形成了覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网，在当地同行中有着最大的本土市场最大覆盖率。这个根基在安踏打出广告之时释放了很大的能量，否则，1999年的安踏在打出广告后很难实现35％的增长。

　　而到2003年，安踏销售网络大规模转入直营。截止到2005年年底，安踏已经控制了40％的终端。而这40％的自营店，占据了公司60％的销售额。同时，安踏投入大量资金，以建设200个左右的旗舰店。另外，值得一提的是，安踏的网点扩张和淘汰是同时进行的。这表明安踏的网点扩张已经进入了成熟阶段，已经不再是简单地为扩大销售业绩，而是将品牌建设、市场影响、销售业绩和长远发展有机结合在一起。

　　而在2006年以后，安踏的专卖体系渐入佳境。安踏在全国范围内构建安踏品牌旗舰店，以及推进运动用品零售城建设，进入运动文化大卖场时代。同时，安踏还有意进入体育用品零售领域，打造综合连锁业态。根据安踏招股说明书显示：安踏在上市后将投资5.5亿元开设特许国际运动品牌、零售店铺，并在中国主要城市开设运动城及安踏旗舰店。同时还将投资4.4亿元进一步扩充和提升安踏的销售网络。

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　　不断超越的草根思维

　　一位在丁志忠身边工作多年的高管曾说，丁志忠最大的优点是善于学习，而且反应敏捷。在安踏上市后，丁志忠的更是被光环笼罩。但市场并非没有疑问，很多人想知道，丁志忠到底是战术高手还是战略家。

　　安踏上市之后，资金自然是比较充裕的（据称账上有35亿现金）。安踏上市之后的计划还包括做一个高端的品牌。这个高端品牌并非是安踏的品牌提升，而是考虑收购一个较高端的国际品牌，不过目前还没有落实对象。

　　过去几年，安踏在不断超越自我。20世纪90年代末，安踏的年销售额还只有几千万，而双星已经做到了十多亿。但几年后，安踏超越了双星。而在另一个本土劲敌李宁面前，安踏不再处于劣势了。2002年，当时李宁的销售额大约12个亿，而安踏只有4个亿左右。而从2007年上半年的财务报表来看，安踏和李宁的销售额相差已经不太大了。现在，有了大笔资金的安踏能否有更惊人的速度呢？

　　当然，说到速度，和安踏这样的公司相比，耐克有过之而无不及。因为，耐克只用了约30年时间就成为了一家世界500强公司。上世纪80年代中期，在“耐克”投产约10年后，耐克公司的年营业额超过了37亿美元，占有美国运动鞋业市场的一半以上的分额。到1999年，耐克公司年销售额高达95 亿美元，并跨入《财富》杂志的500强行列，被誉为“近

　　20年来世界成功的消费品公司”。将原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步甩在了身后。

　　耐克起源于梦想。上世纪60年代初，当菲尔·奈特还在斯坦福攻读硕士学位时，建立一个世界头号运动鞋公司就成为了他的目标。他的一篇学期论文的题目就是——《在运动鞋领域建立一家小型企业，利用廉价的日本劳动力生产一种质优价廉的运动鞋，打败市场霸主阿迪达斯》。也许是因为商业环境的不同，菲尔·奈特一开始就具有了跨越国界调动资源的眼光。

　　1972年，“耐克”产品正式投产。也是在这时，耐克开始确立了日后受人称道的虚拟经营模式，牢牢把握产品研发与品牌营销的核心环节，自己不生产一双鞋。耐克在全球寻求生产伙伴，它的生产部门见证了制鞋业在全球梯级转移的过程。从日本、韩国到台湾地区，再到中国大陆、印度和越南等地。

　　另外，和安踏这样的出身草根的企业不同，创业之初的耐克就是一家精英公司。不仅仅是菲尔·奈特本人，在耐克公司的产品研发和技术革新领域，有数百名研究人员，其中许多人拥有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的博士后学位。此外，公司还设立了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人员甚至足病医生和整形大夫。

　　安踏也许对耐克的Air Force技术不大服气，因为它终究是简单、容易理解的制鞋科技。但耐克所提供的品质保障能力毕竟是耐克成功的重要支点，更何况，气垫鞋与乔丹时代的街头流行文化同行，已经成为了耐克的一种不可磨灭的文化记忆。此外，耐克在品牌营销上也体现了高超的技巧。看着那些全球闪光的体坛巨星和全球各地的耐克迷，很难想象，寻常公司能在短期内将资源积累到如此程度。

　　应该说，在企业发展的原点上，耐克和安踏的基因也是不一样。其中的差异，不仅仅在于国情，也在于企业的整体创新战略。安踏的近期愿景是，到 2011年，安踏在中国市场的品牌美誉度、市场份额做到“双第一”，在全球销售额排名前十。基于这个战略目标，安踏开始采取了三方面的措施：第一是品牌升级；第二是内部管理系统化、商品战略细化；第三是继续抓住我们定位的大众消费。

　　第三条耐人寻味。凭心而论，即使到了目前这个阶段，拿安踏和耐克比优劣，意义不大。在中国市场上，耐克、阿迪达斯、李宁、安踏这些品牌还是各得其所，尚未到正面交锋之时。而安踏也显得很有耐心，因为安踏的大众价位还将延续下去。除非它的品牌价值在短期内有爆发式的提升。坚持是一种商业智慧，在日本，阿迪达斯和耐克做不过美津浓，而在中国，美津浓也做不过安踏。成为世界级品牌当然也是丁志忠的梦想，不过，“企业首先是全国的，然后才是全球的。”

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