飞利浦谋求专业化优势，接连裁减非核心业务

    同时，从飞利浦一系列的业务整合也可以看出公司正在谋求专业化的发展。按照飞利浦公司规划的“2010发展蓝图”，从2008年1月1日起，消费电子和家庭小电器业务合并成为飞利浦优质生活业务，家庭医疗保健业务与医疗系统业务合并为飞利浦医疗保健业务。通过这样的调整，飞利浦将其组织结构简化为三个核心业务部门：飞利浦医疗保健，飞利浦照明以及飞利浦优质生活。在飞利浦官方的新闻稿中，指出这三个核心业务部门将采用强有力的单头管理模式以提高运营决策效率。

    飞利浦公司总裁兼CEO柯慈雷也表示，希望通过富有经验且强有力的管理层对飞利浦公司的组织架构围绕这三大核心业务进行重组，新的业务架构能更好地反映飞利浦的战略，也更接近于当初改革飞利浦时的设想。

    飞利浦的行为是否值得效仿

    近年来，随着市场竞争的日益激烈，不仅是飞利浦，许多国内家电电子类厂商也纷纷裁减业务。如国产手机巨头东信放弃自有品牌的手机业务，产品中心向系统设备转移；南京熊猫电子也放弃旗下的手机业务；靠生产录像机起家，生产电视和VCD出名的夏新则将发展重点放在了手机和视频类业务。

    在这股家电企业掀起的“断臂潮”中，我们应该认识到，企业多业务的发展应该建立在专业性基础之上。如果做不到某项领域或业务的专业化，那企业就不能获得稳定盈利，对于底子薄，竞争力不强的国内家电企业甚至会影响到核心业务的竞争力。

    飞利浦的事例再次证明这一点。飞利浦在裁减掉多个竞争激烈，利润率低的非核心业务后，将企业未来发展的重点放在了高附加值、高增长的产品，比如医疗设备、家庭娱乐系统等。“飞利浦正在从原来的生产型企业转向以医疗保健、时尚生活及核心技术三大领域为主的公司，而医疗保健又是飞利浦此次战略转型的重中之重，它是我们期望在未来发展中获得成效最多的领域。”柯慈雷曾这样表示。

    其实，企业发展就像普通人的发展一样，力争做到的要是“一专多能”而非“多能不专”。

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