达能从全面有利走向全面溃败？

    信誉管理技能羸弱，危机公关失措
   
    作为世界500强之一的法国达能集团，应该是具备较强的危机公关能力的。遗憾的是，达能在信誉管理技能上的不足，延误了危机处理的最佳时机，甚至进一步激发扩大了危机。
    

    一、反应迟钝，含糊冷漠
   
    达能对“并购娃哈哈计划”可能发生的状况估计不足，面对突然出现“强行低价并购”危机时缺乏紧急应对预案。在事件暴光后，反应迟缓、麻木、懈怠，没能在处理危机的最佳的24小时内做出反应；而是在两天后才面对媒体，错过了消除公众恶劣印象的最佳时机。

    面对媒体时，语言表述的分寸和准确度把握不当。在记者见面会上，达能公司没有对“强行低价并购”的指责做出清晰明确的解释和反驳，有针对性地见招拆招，一句“不承认也不否认”,显得是在闪烁其词。态度不明朗、不坦诚，给公众留下许多猜疑的空间，使事件变得更加扑朔迷离。
   
    同时，给公众留下的印象是：达能公司不诚实，不敢公开事实真相；宗庆后的指责是有根据的，有道理。
   
    如果达能公司在第一次的发布会上就把事情的来龙去脉、前因后果解释清楚，可能会在一定程度上赢得公众的理解和信任，至少不会在不明真相的公众心中形成 “设圈套坑害合作伙伴”和“贪婪的掠夺者”的恶劣形象。但可惜的是，在纷争的开始，达能就把自己的位置摆放得很高，没有给公众丝毫的亲近感。
    
    二、强硬态度激化矛盾
   
    达能在应对事件的过程中态度强硬，迅速激化矛盾。
   
    危机爆发仅仅6天后，达能公司就向宗庆后提出起诉非合资销售公司的要求，并称如果不在30天内采取行动，将启动法律程序。
   
    这种类似“最后通牒”式的要求极易引起人们的反感与抵触，特别是对宗庆后这样也比较强硬的对手，等于过早地关闭了继续协商解决的大门。尽管此后，达能一再表示“没有放弃和平协商解决争端的希望”，但已经很难让人相信其诚意了。

    双方对立的加剧，甚至激起了民族情绪。在达能公司发出“最后通牒”的第二天，娃哈哈全国销售人员代表、娃哈哈全国经销商代表、娃哈哈集团全体职工代表以及一些中国地方政府纷纷发表声明，表达了对宗庆后的坚定支持。甚至有些过激的娃哈哈员工喊出了“把达能公司赶出中国”这样的口号。
   
    此后，达娃事件更是不断升温，愈演愈烈，最终诉之法律仲裁。
    
    三、形象定位不准确和管理欠缺
   
    作为世界500强企业，公众期望看到的是一个大气谦和、稳定成熟、守规则的达能。但是在达娃纠纷中，达能展示出来的形象却是小气、刻薄，睚眦必报，显得过于情绪化。这使得这场纷争更像是市井的争吵。
   
    危机出现后，达能便以傲慢的强者姿态出现，（这反而把宗庆后和娃哈哈置于了弱者的地位）。通过媒体，以举报者的形象，向宗庆后和娃哈哈频繁发难。
   
    达能没有为了维护公司信誉而收敛克制、隐藏矛盾，却是无所顾及地披露矛盾，张扬事端，揭对方的丑，招招致命，将自己的合作伙伴推到敌对的位置，逐步把影响扩大。
   
    达能的一套组合拳，打晕了宗庆后，树立了强势形象，同时也刻画了强横的嘴脸。他忘记了或者根本就没有在意，博大精深的中国文化，内敛、含蓄是主旋律之一，在中国，强者往往缺少亲和。而弱者，则往往容易博得同情。

    达能紧紧抓住“契约”作为护身符，把自己定位为遵守“契约”的标兵。然而，中国市场形成的似乎是另外的形象：2005年，传闻美国百事可乐公司欲以300亿欧元收购达能公司的事件中，达能就要求法国政府干预，而法国政府也表态将“竭尽全力阻止恶意收购”。
   
    达能这种虚伪的“契约”标兵无疑加重了中国公众的反感。
   
    达能处理纠纷的基准点也被多方质疑：他似乎更喜欢按事务逻辑行事，而不是按市场逻辑行事。这期间的差别在于，事物逻辑追求本质的真实，而市场逻辑追求企业形象的完整与完美。这样纠缠于局部事务争斗的结果，是分散、忽视了对整体是非和公司战略目标的把握。
    
    四、负面知名度提升
   
    达娃事件使达能公司在中国公众中的知名度迅速蹿高。只不过，这些知名度基本上都是负面的。
   
    对一个企业而言，并不是知名度越高越好。
   
    信誉理论认为，正面的知名度对公司的信誉有支持性的作用，而负面知名度对公司的信誉有强烈的破坏性。另外，负面知名度还很有“黏性”，公司一旦有了不好的名声，就很难再改变公众对其怀有的不良印象。

    负面知名度引起声誉危机，当一个企业的负面知名度不断提高时，它也就面临着声誉下降的风险以及财务状况的恶化。
   
    遗憾的是，达娃事件之后，达能公司可能将在很长时间内承受“恶名”的影响。
   
    结束语：
   
    在华合资的品牌中，娃哈哈是为数不多的发展势头强劲，表现出色的品牌。达能娃哈哈本可成为跨国公司与本土企业合作的楷模。达娃事件将达能困于尴尬之地。其后，来自宗庆后的反扑，来自市场的质疑，来自各方的压力等都将不甚乐观。遥想20年前来自这个市场的仰慕与欢迎，今天的达能已然风光不在。中国市场是达能公司不可失，也失不得的市场。如何加强企业信誉管理，重新赢得利益相关者的信任，也许值得达能好好思索。名列世界500强，却在企业信誉管理上出现如此严重的疏漏，达能的确值得反思在华所为，在战略高度上重新审视自身的欠缺。
   
    痛定思痛，达娃事件之后，达能公司是否能从中反思，以补亡羊之过呢？

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