达能与娃哈哈的纷争跌宕起伏，达能凭借“契约精神”一度立于上风，得到过国内众多意见舆论领袖的广泛支持。然而，结局却以达能的全面溃败告终。
达能与娃哈哈的纷争跌宕起伏，对峙双方各具利器，达能更是凭借“契约精神”一度立于上风，得到过国内众多精英人士和意见舆论领袖的广泛支持。然而，事件的结局却以达能的全面溃败告终；并且，达能在这个事件中所暴露的问题和造成的后果，将对其未来在华市场的发展产生不利影响。
达能，为何从有利走向溃败？
2007年11月5日，达能起诉中国商标局一案撤诉……
消息一出，历时7个月之久的达娃事件基本敲槌定音：娃哈哈品牌归属娃哈哈集团，达能强购娃哈哈的计划流产。
达娃事件是2007年度中国最有影响的经济纠纷事件之一。因其关联的重要利益相关者众多、涉及范围广、纠纷复杂、双方交锋激烈激进、隐私频频披露、过程富有戏剧性和结果充满悬念而成为中国媒体乃至国际媒体的竞相报道的热点。当事双方被迅速推到了传统主流媒体和网络媒体的风口浪尖，形成一片混战，引起了中国社会各界（包括两国政府）全方位的高度关注。 从互联网信息监测的数据就可以得到验证（百度搜索主题词 “达能娃哈哈”——相关网页约1,200,000篇；Google搜索引擎“Danone wahaha”主题词——相关网页106,000篇）。
事件过程跌宕起伏，对峙双方各具利器，达能更是凭借“契约精神”一度立于上风，得到过国内众多精英人士和意见舆论领袖的广泛支持。然而，事件的结局却以达能的全面溃败告终；并且，达能在这个事件中所暴露的问题和造成的后果，将对其未来在华市场的发展产生不利影响。
达能，为何会从有利走向溃败？
我们在研究中发现：达能集团在中国市场存在严重的信誉管理缺失！
这次事件暴露了达能集团在信誉管理平台上的严重疏漏；同时也反映了其在信誉管理技能上的不足。
在达娃纠纷中，我们看到，达能对中国市场缺乏宏观把握，对中国的国情、中国市场的文化状态、中国公众对跨国公司的心理感受等不了解，与各相关利益群体沟通不利。在信誉传播上，又对中国媒体传播的独特属性等缺乏相应的认知和应对措施，缺乏敏锐度和把控力，屡屡坐失良机。
“达娃纠纷事件”直接导致达能在华信誉的大幅跌落。
2007年度的信誉测评结果印证了这一说法：法国达能公司在中国的信誉测评名列第90位；与其在本土的测评榜上第18位的名次相去甚远。与之相反，诺基亚在中国市场信誉测评名列榜首，而在本土排名第44名。
企业信誉度与其市场价值具有高度的相关性。达能市场信誉的大幅跌落将导致市场的连锁反应，甚至波及中国之外的市场。达娃事件再次表明，即便是国际著名跨国公司，对企业的信誉的认识仍不成熟、管理依然缺位，其对企业信誉管理的水平和能力远远落后于对企业其它领域的管理。跨国公司的国际声誉资本没有很好地转化成本地信誉资本。“企业对信誉管理的认识和投入与企业信誉日益增长的重要性相比相差甚远”。同时也表明，信誉作为一个交叉的、前沿的管理科学需要引起社会各界足够的、更广泛的重视。
信誉管理的缺失至达能于不利之地。一方面，达能在这场事件中已经付出了沉重的代价，现阶段还要考虑如何收拾残局。另一方面，达能真正开始进入品牌独立运行阶段，前景并不乐观；达能信誉管理缺失令其众叛亲离，腹背受敌，市场的多骨诺牌效应才刚刚开始。
中国已成为一个不可或失的全球化市场。2006年，全球180家跨国企业的全球市场总收入中，来自中国市场的收入约占10%；其中在华机构盈利者占64%；大约65%的跨国企业在中国的盈利幅度大于或等于其它国家。几乎没有哪家跨国企业敢说放弃中国市场。
随着这个市场的成熟，企业已不能单靠削价来取悦消费者或客户；产品品牌与企业信誉变得越来越重要。在未来的中国市场，输得起官司，输不起信誉。
达娃事件是中国市场品牌阶段成熟过程中积累爆发的产物，也将成为中国市场走入企业信誉时代的导火线。
信誉管理迷失，与利益相关群体沟通失策
达娃事件源于企业内部矛盾纠纷的公开化，又通过双方的互相揭短，火力升级，拉扯牵动各个利益相关者加入，进而扩大化形成企业内生式信誉危机。
这种内生式信誉危机往往直接反映企业的核心内部信息，使得原本企业内部、行业内部才能知晓的信息放大到公众面前，充分检验企业以往行为的透明度、诚信度和内外价值观的一致性，进而影响所有“利益相关者”对企业未来的预期。
达娃纠纷充分暴露出达能在公司治理上的失控。达能进入中国近20年，与娃哈哈合资达10年之久，然而却始终未能导入先进的管理机制，对公司的治理放任自流。在混乱不清的公司治理下，最终以品牌之争引爆达娃纠纷。
企业信誉资产很重要的一部分是由利益相关者关系所蕴涵的市场和社会资本构成的。建设和维护利益相关群体关系是企业信誉管理的核心部分。然而作为世界500强之一的法国达能公司却在中国忽略了与利益相关群体沟通的重要性，在达娃事件中显示出异常的傲慢与固执。
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一、不能善待合作者
纷争伊始，达能就把本来的合作者宗庆后定位成敌人。通过法律起诉、道德抨击、舆论诋毁等手段，达能硬生生地把利益博弈转变成利益的争夺，导致纠纷升级。
达娃纷争属于合资公司内部矛盾，双方本可基于互利，通过内部协商和谈判来解决。但达能在处理方式上非常强势。对外，以娃哈哈品牌无可撼动的占有者自居，以利益争夺者形象示人；对内咄咄逼人，全无对合作方的怜惜顾忌；在对宗庆后的披露上，没有做到有理、有利、有节，而是无节制、无计划地发现一个问题曝光一个。
对合作者不是有理有节地博弈，而是无情地曝光打压；
不是主动争取事态的和解，反而将和解推至绝地。
这正中了中国的一句古话：杀人一千，自损八百！
二、对中国媒体缺乏清醒的认识和驾御能力
事件前期，达能将问题的本质从民族品牌争端转移定义为与“富豪宗庆后”的个人利益之争，用广泛传播的“契约精神”和抢先的诉讼赢得了初期的舆论优势。
但是，达能未能与媒体主动沟通，开展正面的引导。随着媒体自发的深入报道，达能没有任何超越于经济利益以外的诉求被表达出来。而当媒体开始质疑达能角色的正面性时，达能没有及时出来澄清，扭转局面。
与此同时，随着威逼、跟踪、漠视法规等不择手段的“真相”被娃哈哈曝光出来，呈现在公众面前的达能，是一个赤裸裸的“利益攫取者”。
反观娃哈哈，其高调发起的第一轮舆论战并没有收获太多的支持，反而招来了不少的质疑。但娃哈哈的反映速度迅捷，在接下来的媒体宣传中，娃哈哈不再空洞谈民族主义，而是逐步将法律依据，历史真相公布于媒体，沟通语言也越发理性。被媒体评论为“从最初的冲动、暴怒逐渐转变为理性、在法律与规则的范畴里寻求解决方案”。
更为重要的一点是娃哈哈的对外新闻传播质量更高，“阴阳合同”、“历史真相”、“跟踪”、“反击诉讼”、和那句“你将在诉讼中度过余生”的名言都为媒体提供了丰富而精彩的报道素材， 7月8日，在范易谋缺席的情况下，央视权威节目《对话》以有利于娃哈哈的选题方式对话宗庆后，标志着舆论的天平开始明显向娃哈哈倾斜。
不了解中国媒体环境，不主动与媒体沟通；在舆论导向上，达能显得迟钝而力不从心。
三、排斥公众
为了争取公众的同情和支持，达能肆无忌惮地揭宗庆后的家丑，采取法律诉讼、舆论诋毁等手段，竭力将对手置于不利的道德地位。以为能通过毁人而自立。
但达能忽略了中国公众的民族情感，对公众的理性和情绪的判断有误。一方面中国公众与生俱来的同情弱者的文化心理开始体现；另一方面达能这种无所不用其极欲置人于死地而后快的做法引起了中国公众的强烈反感，更多的公众转而支持娃哈哈。
其实，达能想要赢得中国公众的理解，可以尽量让中国公众了解达能对合资公司和“娃哈哈”品牌做的贡献；举例说明自己不是利益的掠夺者；表白自己对娃哈哈的发展将长期支持，打消公众的后顾之忧，在情感上取得公众的理解；而不是靠揭露宗庆后的道德问题来抬高自己。
四、忽视意见领袖
作为全球500强企业，达能公司在中国精英人士和意见领袖心目中的形象是比较占优势的。在意见领袖们的眼中，法国达能代表了全球化的趋势和企业管理未来的方向，是中国企业走向国际化的导师。
并且，娃哈哈开始的很多声明充满非理性的火药味，导致不少意见领袖将其定性为不讲规矩的，不按理出牌的旧式中国企业。
这些意见领袖在纷争之初，纷纷撰文批评宗庆后这种滥用“民族大义”旗帜的行为。并且直接呼应了有利于达能的尊崇诚信、法治和契约精神的诉求，在法律战之前娃哈哈就被默认为是违背了契约的典型。
随着纷争的白热化，一些意见领袖开始转入到对当事双方行为的剖析上来，他们纷纷以沙龙、研讨会甚至个人博客等形式介入这场纷争，并提出了很多见解、质疑以及解决之道。
国际信誉研究院（中国）就曾围绕达-娃之争组织过两次研讨。在第一次研讨中，很多专家学者从经济全球化的视角出发，以及基于中国市场不甚规范的现状，强调企业应该坚守规则，信守承诺。
这在客观上是非常有利于达能的话题，可遗憾的是达能公司没有充分重视和利用这一契机，而是继续简单打“契约”牌，丝毫没有谈“契约精神”。这种表现引起后来的“契约≠契约精神”的反向话题讨论。在第二次国际信誉研究院（中国）召集的研讨会中，有些意见领袖认为，达能强调的只是“契约”，并没有真正体现“契约精神”，因为“契约精神”强调的是诚信，相互尊重、互惠、互利。而在“达-娃”纷争中，达能为了揭对手的短，无所不用其极。这恰是缺乏“契约精神”的体现。
意见领袖开始对达能的“契约论”产生质疑，并开始对宗庆后产生民族情感。华夏时报上刊登的一幅“新渔童故事”漫画，把达能描绘成以契约为武器，企图掠夺国宝渔盆的坏传教士，而将宗庆后描绘成保护国宝——“民族品牌”的渔翁。这幅漫画很清晰地折射出市场对达能的态度已经达到了不信任的程度。
这样一来，达能彻底丧失了意见领袖的支持。
五、与政府为难
纷争之初，某些地方政府声援娃哈哈，但杭州市政府以及中国国家商标局两个与此利益相关的政府部门一直秉承中立态度，这一点广受公众和舆论的好评。
当双方法律战呈胶着之势时，达能公司却武断地将中国国家商标局拉入了战局。在国外，消费者是企业的第一利益相关者。而在中国，聪明的企业家一般把政府看作第一利益相关者。达能恰恰忽视了这一点，冒然将商标局告上法庭，将第一利益相关者推到了对立的位置。如果说当初宗庆后拿国家商标局说事儿是把政府部门当成一种靠山。那么，起诉国家商标局无疑是为宗庆后提供一个坚强盾牌。
起诉政府部门虽属正当行为，但应该看时机是否合适。一个企业不光是经济人，也是社会人，除了需要公众的理解还需要政府的支持。政府作为管理者为企业提供“公共环境”。达能公司在最需要支持的节骨眼上把对立面扩大，把自己孤立起来，显得很不理性。
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信誉管理技能羸弱，危机公关失措
作为世界500强之一的法国达能集团，应该是具备较强的危机公关能力的。遗憾的是，达能在信誉管理技能上的不足，延误了危机处理的最佳时机，甚至进一步激发扩大了危机。
一、反应迟钝，含糊冷漠
达能对“并购娃哈哈计划”可能发生的状况估计不足，面对突然出现“强行低价并购”危机时缺乏紧急应对预案。在事件暴光后，反应迟缓、麻木、懈怠，没能在处理危机的最佳的24小时内做出反应；而是在两天后才面对媒体，错过了消除公众恶劣印象的最佳时机。
面对媒体时，语言表述的分寸和准确度把握不当。在记者见面会上，达能公司没有对“强行低价并购”的指责做出清晰明确的解释和反驳，有针对性地见招拆招，一句“不承认也不否认”,显得是在闪烁其词。态度不明朗、不坦诚，给公众留下许多猜疑的空间，使事件变得更加扑朔迷离。
同时，给公众留下的印象是：达能公司不诚实，不敢公开事实真相；宗庆后的指责是有根据的，有道理。
如果达能公司在第一次的发布会上就把事情的来龙去脉、前因后果解释清楚，可能会在一定程度上赢得公众的理解和信任，至少不会在不明真相的公众心中形成 “设圈套坑害合作伙伴”和“贪婪的掠夺者”的恶劣形象。但可惜的是，在纷争的开始，达能就把自己的位置摆放得很高，没有给公众丝毫的亲近感。
二、强硬态度激化矛盾
达能在应对事件的过程中态度强硬，迅速激化矛盾。
危机爆发仅仅6天后，达能公司就向宗庆后提出起诉非合资销售公司的要求，并称如果不在30天内采取行动，将启动法律程序。
这种类似“最后通牒”式的要求极易引起人们的反感与抵触，特别是对宗庆后这样也比较强硬的对手，等于过早地关闭了继续协商解决的大门。尽管此后，达能一再表示“没有放弃和平协商解决争端的希望”，但已经很难让人相信其诚意了。
双方对立的加剧，甚至激起了民族情绪。在达能公司发出“最后通牒”的第二天，娃哈哈全国销售人员代表、娃哈哈全国经销商代表、娃哈哈集团全体职工代表以及一些中国地方政府纷纷发表声明，表达了对宗庆后的坚定支持。甚至有些过激的娃哈哈员工喊出了“把达能公司赶出中国”这样的口号。
此后，达娃事件更是不断升温，愈演愈烈，最终诉之法律仲裁。
三、形象定位不准确和管理欠缺
作为世界500强企业，公众期望看到的是一个大气谦和、稳定成熟、守规则的达能。但是在达娃纠纷中，达能展示出来的形象却是小气、刻薄，睚眦必报，显得过于情绪化。这使得这场纷争更像是市井的争吵。
危机出现后，达能便以傲慢的强者姿态出现，（这反而把宗庆后和娃哈哈置于了弱者的地位）。通过媒体，以举报者的形象，向宗庆后和娃哈哈频繁发难。
达能没有为了维护公司信誉而收敛克制、隐藏矛盾，却是无所顾及地披露矛盾，张扬事端，揭对方的丑，招招致命，将自己的合作伙伴推到敌对的位置，逐步把影响扩大。
达能的一套组合拳，打晕了宗庆后，树立了强势形象，同时也刻画了强横的嘴脸。他忘记了或者根本就没有在意，博大精深的中国文化，内敛、含蓄是主旋律之一，在中国，强者往往缺少亲和。而弱者，则往往容易博得同情。
达能紧紧抓住“契约”作为护身符，把自己定位为遵守“契约”的标兵。然而，中国市场形成的似乎是另外的形象：2005年，传闻美国百事可乐公司欲以300亿欧元收购达能公司的事件中，达能就要求法国政府干预，而法国政府也表态将“竭尽全力阻止恶意收购”。
达能这种虚伪的“契约”标兵无疑加重了中国公众的反感。
达能处理纠纷的基准点也被多方质疑：他似乎更喜欢按事务逻辑行事，而不是按市场逻辑行事。这期间的差别在于，事物逻辑追求本质的真实，而市场逻辑追求企业形象的完整与完美。这样纠缠于局部事务争斗的结果，是分散、忽视了对整体是非和公司战略目标的把握。
四、负面知名度提升
达娃事件使达能公司在中国公众中的知名度迅速蹿高。只不过，这些知名度基本上都是负面的。
对一个企业而言，并不是知名度越高越好。
信誉理论认为，正面的知名度对公司的信誉有支持性的作用，而负面知名度对公司的信誉有强烈的破坏性。另外，负面知名度还很有“黏性”，公司一旦有了不好的名声，就很难再改变公众对其怀有的不良印象。
负面知名度引起声誉危机，当一个企业的负面知名度不断提高时，它也就面临着声誉下降的风险以及财务状况的恶化。
遗憾的是，达娃事件之后，达能公司可能将在很长时间内承受“恶名”的影响。
结束语：
在华合资的品牌中，娃哈哈是为数不多的发展势头强劲，表现出色的品牌。达能娃哈哈本可成为跨国公司与本土企业合作的楷模。达娃事件将达能困于尴尬之地。其后，来自宗庆后的反扑，来自市场的质疑，来自各方的压力等都将不甚乐观。遥想20年前来自这个市场的仰慕与欢迎，今天的达能已然风光不在。中国市场是达能公司不可失，也失不得的市场。如何加强企业信誉管理，重新赢得利益相关者的信任，也许值得达能好好思索。名列世界500强，却在企业信誉管理上出现如此严重的疏漏，达能的确值得反思在华所为，在战略高度上重新审视自身的欠缺。
痛定思痛，达娃事件之后，达能公司是否能从中反思，以补亡羊之过呢？
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