白酒衰势老品牌：生机再现策略

    曾经红火三――五年年销售突破一亿元的老八大新八大名酒之类们，经历了八七年以来的广告营销和完全营销阶段的沉淀，2002年以来已是50％亏损，30％微利，难道真是廉颇老亦不能饭呼？要知道，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业，面对夕阳，只有自信和懂得并能精确。迎接次日晨曦的人，才能走出夕阳的自己。 

    一、盘活资金，疏通血脉

    众多白酒老品牌举步维艰的原因故然很多:半成品积压严重超标、在途资金过大、在广告营销向完全和整合营销转变的过程中调整不了老思路等，都是病症的表面。真正的原因是资金滞流或彻底断源，出现了贫血症、败血症或血癌，盆血的程度直接导致企业的微利、亏损甚至是死亡。要知道，商品管理的目的是资金的管理，营销的价值在于资金可持续性流通中的积累。市场化越强的领域，资本的力量也越大。以中国八大名酒宋河粮液为例，一九九年进行了债转股，顾名思义，就是将原来宋河酒厂的大债主变成了大股东，通过九九年――二001年整两年的运营，并没能使宋河起死回升。其它原因可以作为一个整合评估，但最核心的症结是没有注入再造宋河品牌的充足的指标资金，而二00二年，河南辅仁药业（民营企业）对宋河粮液的实质性控股，在二00二年短短的八个月中，比二00一年的销售绩效竞能猛增数倍，并成功地进行了品牌再造，占领了以省会郑州为中心的中档品牌消费界面，迅速向周边纵深发展。当然输入血液的途经应视企业的情况而定，但无论如何都要输入肌体能量所需的当量数，否则杯水车薪，只会将所有的再输入变为废血，在苍白的血官的饥渴中成为负值。当然，疏通血脉只是恢复力量的第一步，被输入充足血液的肌体不一定能完全适应新的竞争环境，再创辉煌。站在新世纪的白酒营销的整合面上来分析，百废待兴有了血液，还要作到――。

    二、搬脂定位，重点突破

    所谓搬脂定位，就是对市场网点、产品结构、人力资源和客户资源进行可控性概率分析，将最能赚回最大利润的核心部分，筛选出现，集中资源，完成混乱初期的重点突破，正如在乳酪中撇取浮在最上层的含脂肪最高的乳脂一样，形成星星之火可以燎源之势，进而推进四个领域的纵深发展和全面覆盖，从而完成公司的整合辉煌。

    A．撇脂市场：将市场进行归类，选出就近年占80％绩效的重点网点市场，作为本年度重点保护市场，同时选出本年度增长率达到20％以上的上升市场，作为重点推广市场。在资源保证以上两类市场的前提下，如有剩余资源，可依利润和增长率程度依次分配和推广；

    B．撇脂产品：白酒老品牌企业，一般都拥有100个以上的产品群，从中选出能盈利的产品，大刀阔斧地砍掉亏损产品，同时开发能赚钱且能代表企业品牌形象的产品。好产品不在多，而在精；

    C．撇脂人才：找出能适应新的市场竞争环境的人才，给以重点提拔，否则培训后仍不能创造有形和无形利润的人，要么依需要调换岗位，要么清除，但同时要有至少20％的年吸收新人才数量比；

    D．撇脂客户：曾经优秀的客户此时可能也已跌进夕阳状态，留下重点和可以重新塑造者，否则应马上将其定位为游击客户。建立核心客户管理和培训系列制度，作到与客户的有效合作。

    以上四种领域的重点突破最终要落实在合理有效可行的机会市场的布局上―――

    三、近水楼台，一定要占

    厂家所在地是楼台，就近单位范围市场就是水，舍近而求远，对于一个刚起步的小企业而言，可能由于在本地品牌竞争中的绝对劣势地位的客户存在，是一种暂时无可奈何的策略。但对于一个大中型的白酒老品牌，无论出于什么原因，放弃本埠市场就是一种策略上的失误。我不访先分析一下产品消费的两个优势价位界面，既有序竞争产品市场的界面。

    A．第一种：500ml /瓶，终端消费价180元以上，这类产品在大市场中集中了茅、五、剑等国家级名酒，但由于白酒的品牌分类不同高科技诸如冰箱彩电类，白酒品牌分作国家级名牌和区域级名牌，因此对于大中型老白酒品牌，抢占所在中心城市的高档有序产品界面是行得通的，那就是争作区域级名牌。创造区域级名牌，一定尽最大限度地抢占此价位界面。因为在高档消费界面产品中，又分作纯名牌消费和礼仪名牌消费，就象高贵的客人到了孔府家的大本营完全可以接受孔府家的高档产品，到了绵阳可以接受丰谷酒业的高档产品一样；

    B．第二种：450－500ml/瓶，终端消费价6元/瓶以内，这类产品属于低档温饱型消费，除了一些中心大城市较多的选择"沱大”和"绵大”外，大部分区域市场选择当地酒，也就是说酒厂在销售直经500公里以内的范围拥有优势。由于这类产品渠道的广度和运费问题，远距离的酒就显得缺乏优势，加上大型企业税收的弹性限制，使这类价位的产品多是地方生产。这也就提醒白酒老品牌，外来酒不赚钱，你可以赚钱，千万不要因为小而不为之，一定在成本优势的前提下，全力争取。那么，近水楼台达到了目的，又如何保障绩效的规模增长呢？

    四、机会布局，打赢战役

    占领了本埠市场，只是为了生存而完成的基本战略市场的布局，本埠市场的容量，对于老品牌来讲往往是很有限的，换句话说，虽有一定的年销售规模但没有明显的增长空间，也就是说，本埠市场是重点战略市场，但不是绩效规模增长点市场。要想年年有较大规模的绩效增长，就必须在外埠市场寻找规模机会增长网点，根据笔者对白酒区域市场年绩效的经验总结，同时对照2002年以来的诸多案例，选出当年销售2000万以上的布局网点是完全可行的，策略如下：

    A．选择地级以上的市场，既地级市有所辖县级市及县，总人口超过400万以上的市场；

    B．通过精确调查，我方品牌在年度八月一日前有把握完成地级市中心城区的重点突破：餐饮店指定消费确保前二名，目标争第一；

    C．边际效应跟进：完成了重点突破，在成熟的时刻，紧抓周边主动找上门的品牌客户，尽量完成周边网点的全面覆盖。

    只要作到了以上三点，当年突破2000万就一定能实现。如四川绵阳的丰谷酒业，2002年在河南选择了洛阳地区为机会网点，在完成洛阳城区重点突破的前提下，利用洛阳市的边际效应，迅速开发周边的三门峡、灵宝、偃师等，形成了点亮了洛阳一点，燃着了周边一片的战役性成功布局，在众多白酒企业感叹阵地战难打的2002年，丰谷酒在洛阳战役中，取得了当年投入当年业绩达到一亿元人民币的辉煌战绩，这一亿左右的绩效在丰谷酒业公司的整合绩效数额中，大概占30％左右，如果没有洛阳战役机会布局的胜利，2002年丰谷酒业的整合绩效应该重新改写。

    五、品牌提升、创新个性

    所谓品牌提升，就是使"老”焕发青春，所谓创新个性，就是在保留核心个性的基础上，通过品牌的外相整容达到更能吸起消费者的效果。如河南宋河酒业，2002年对主导代表品种宋河粮液，通过高档铁盒及瓶型价位的整合提升，使目标消费者认为宋河粮液看起来不愧为名酒；同时通过由著名演员张丰毅作为形象代言人，并用"选择名酒，没有理由”的真诚表明，真的使宋河的老酒民亲切地觉得选饮名酒宋河粮液的确不需要理由，这是2002年老品牌中名酒加名人整合品牌提升与创新成功的典型案例。

    有了充足的血液，抓住了支撑品牌的核心产品，占领了根据地市场，又选准了外埠机会市场，再加上符合于自身的品牌提升，也就证明这样的企业一定有相应的人才，否则只能会纸上谈兵，不可能成功执行。所以，其它要素的阐述在本篇文章中就会显得画蛇添足，只有省略！

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