东芝中国，全球化战略的“牺牲品”

　　东芝已经有些迫不及待了，虽然与中国有长达30多年的生意交情，但一直到现在，东芝中国仍然是一个形象尴尬的“插班生”，东芝真正的埋头融入中国，似乎仅仅只是近两年才有的事情。

　　冈村正（Tadashi Okamura）走了，西田厚聪（Atsutoshi Nishida）来了，2005年6月，西田厚聪将正式履新，接受在任五年、素有“变革者”之称的冈村正手中的东芝帅旗。

　　不少人认为，西田厚聪接手的是一只“热土豆”。2004年年底，东芝的股票价格是450日元，一些分析师预计，2005年，东芝的股票仍将继续下跌100日元。人们依稀记得，2002年时，东芝在经历了2001年的首次业绩大亏损之后，股票估值也有1000日元，两年的一路追跌，东芝已然是惨不忍睹，为了避免深度套牢，很多机构已经清仓了东芝的股票。

　　显然，西田厚聪的走马上任，是为了将冈村正的改革更为坚决地进行到底，并且在战略的执行速度和力度上，将更为果敢和彻底。东芝早已不堪忍受长年的低利润和缓慢增长疲态，它迫切需要更积极地振作，以使自己早日脱身低迷泥潭。　　

　　东芝受困“全球化”

　　2001年是日本东芝的“分水岭”，也是东芝中国冰火两重天的转折点。

　　根据东芝公布的财报显示，2001财年净亏损21亿美元。这一财年的销售收入是450亿美元，而之前的一个财年，东芝净赚8.01亿美元，总收入达到了500亿美元。这一业绩让东芝在“《商务周刊》IT100”的技术公司排名中，从2001年的254位下滑到了317位。

　　日本东芝遭遇的前所未见的经营危机，使得当时刚刚上任才一年的冈村正，心里上承受着极大的压力。四年后，冈村正回想起这段危机时，他仍然心有余悸，他认为东芝2001年的经营大危机，是他上任以来所经历的最大挑战，他将危机归因于了“日本电子企业的经营方式使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场环境变化”，“我们已经觉察并开始对公司进行改革，但改革的时间已经晚了”。

　　的确，尽管冈村正被誉为东芝“变革者”，但东芝真正有意识的变革并不是开始于冈村正执政后的2001年，变革者也不仅仅只是冈村正，他的前任士光敏夫，一个东芝历史上无法忽略的元老，早在20世纪90年代初的时候，就开始了先知先觉的改良。

　　从1990年代开始，全球化和信息化将传统经济冲击得支离破碎，世界经济开始脱胎换骨，一向以传统经济见长的日本企业，此时有些力不从心了，他们开始闻到了变革的气息。

　　以东芝为首的一批日本电子产业开始针对信息化进行改革，但是当时的原则是，首先要确保在某一领域里拥有竞争优势，在此前提下促进变化，这就使得对应变化的速度慢了一些，迟缓了一些。而相比之下，日本汽车工业和精密仪器工业对这场变革的应对则快得多，它们在1990年代初就开始了改革，由于起步早，这两个产业的公司现在的业绩就非常好。

　　1998年，士光敏夫感到，东芝在对应经济全球化和信息化方面越发滞后了，并且当时整个的日本电子企业在这方面似乎都比欧美国家慢一拍，如果照这种状况继续延续下去，东芝未来的处境将非常危险。东芝当时面临的问题就是，既然知道已经晚了，那么应该如何变革，以适应仍在急剧变化的经济环境？

　　敏锐的直觉告诉他，东芝面临的并不是一个一般性问题，而是一个诉诸于根本的战略难题，东芝迫切需要对它沿承了多年的战略进行彻底变革。　　

　　中国只是个“附属”

　　一直以来，以东芝为代表的日本公司沉溺于戴明（Deming）和朱兰（Juran）的管理理论，在传统的竞争战略里陶醉，他们不知道，随着时局的转换，他们商业模式、市场战略和竞争策略上的变更，将决定着他们相当一部分人的生死。他们过于痴迷带领他们走向早期成功的“质量主导的产品战略”、“多角化扩张战略”和“资本融资战略”，但是这些战略在今天的网络信息时代却存在着致命的缺陷。

　　从1960年代开始，日本电子公司由技术相关产业开始疯狂地扩张和投资，它们的业务变得非常庞杂，延伸到传统高技术的各个角落，大到通讯卫星、核电站，小到锂电池、抽水马桶。以日立公司为例，其原本下辖一千多家子公司，经营成千上万种产品，年营业额高达600多亿美元。但是，它又紧接着采取类似于东芝、三菱、三井、住友、丸红、伊藤忠商社等财团式公司所效仿的“崇光贸易商社”模式，把业务延伸到了日本所有的经济产业中，经营任何一种可能的产品，从飞机、导弹、日元、巧克力再到面条，企图满足一切顾客的需求。

　　日本企业在产业布局和战略上向来步调一致，这场1960年代掀起的产业大风暴，几乎席卷了日本各大企业集团，东芝当然也未能置身事外，并且它还是这股风暴的积极鼓动者。由于战略的高度同质化，日本国内市场显得有些拥挤了，1990年代那场突如其来的经济危机，使得日本企业无一不把目光投向了海外。这个时候，中国市场，才真正走入了东芝的视野。1991年，日本东芝开始对中国直接投资，四年后，随着业务量的累积，东芝（中国）有限公司才初始成立。

　　然而，东芝中国在当时的东芝全球化战略中，只是一粒毫不起眼的棋子，中国市场远未成熟，并且由于政策等各方面的阻隔，日本东芝将全球战略的重心集中于了市场更规范更诱人的欧美市场。东芝“无所不包”的传统战略，决定了它在市场的选择上，必须更为看重市场短期的投资回报率，而不是市场长期的战略发展前景，因为过于广阔的产业投资，会绷紧东芝产业本身的现金流。这符合日本企业的经营哲学，日本企业和欧美企业不同，欧美企业只要认为有赚钱的好前景就投钱 ，而日本企业是要钱赚到了才肯花钱。

　　于是东芝将预算的绝大部分拨给了欧美市场，分布在亚洲的各个“有限公司”，只是得到了他们作为“加工基地”级别的微薄零头，这使东芝中国在财大气粗的欧美列强面前，一直显得过于寒酸。东芝中国在中国的加工厂几年里已经渗透进了各个行业，但自公司成立开始，却一直没有一次整体的品牌整合和形象传播，东芝在中国的品牌形象显得有些支离破碎，并且由于分身无暇，它将中国市场的开拓简单的交给了中国区总代理独家打理，渠道网络集中于一级市场，一直难以纵身下沉。

　　最为关键的是，东芝中国在东芝全球化战略中的“附属地位”，直接决定了它本身的管理和控制权限。在相当长一段时间内，东芝中国的总裁只是连接中国与日本的“传话筒”，他没有任何的重大事件决策权，哪怕是一个小小的价格调整，他都不得从中国一级一级的传上去，然后再由日本总部一级一级的传下来，当中国市场一线接到价格调整通知时，价格调整已经是几个月前的事情了。　　

　　改革事业部制

　　东芝中国总裁长久以来所背负的“管理僵化、本土化不够”的骂名，显然是有些冤枉了。正如冈村正所言，“在90年代，东芝把中国当作一个单纯的生产基地，以2000年为界线，我们开始把中国由单一生产基地转变为一个综合的事业发展基地”，2001年的东芝经营危机，被冈村正看作为了变革真正开始的起点，“2001年东芝的经营业绩不好，可以说是不幸，但也可以说是幸运，因为在这样的情况下，业绩不佳令员工自己也产生了危机意识，在内外部环境的压力下，人们就容易调整心态、接受改革”。

　　事实上，变革在东芝的士光敏夫时代已经开始。1998年的时候，当士光敏夫意识到东芝潜在的危机时，只是简单的将原因归结为了“大企业病”——企业内外信息沟通不畅，流动缓慢，决策滞后，管理僵化，行动迟缓，于是在1999年的时候，士光敏夫对东芝的组织结构进行了大刀阔斧的调整。

　　士光敏夫首当其冲的变革重心放在了企业内部公司制上，并于1999年4月开始实施的。该制度以具有竞争力的技术力量为基础，以市场为中心，将企业内的各公司重新组合，彻底强调独立性和自律性，由此增强各事业的力量。这是对传统的事业部制的一种扬弃。

　　东芝从 1949 年起实施由 4 个事业部组成的事业部制。事业部部长负有从开发、制造和销售到售后服务的一系列责任。他们的主要任务是：通过严格进行成本管理和利润管理，全面控制产品的竞争能力。在利润上，各事业部长对社长负责。

　　随着产品的多样化和规模的扩大，事业部由 4 个增加到了 20 多个。1981 年东芝将同类事业部进行了归类，在其上增设了事业本部。采用事业本部的经营基本理念大致和事业部制相同。直到 20 世纪 90 年代前期，这种体制都被证明是成功的。但是，90 年代以来，全球竞争形势的变化使这种管理体制有些不合时宜了。

　　事业本部制经营运作上所存在的问题逐渐暴露出来。其问题集中在了两个方面：

　　第一，对多种多样的事业按同一判断基准进行统一的管理，存在一定局限。全球化竞争给各事业的冲击是不一样的，而且竞争对手各不相同，全世界市场环境大体相同的如半导体和个人电脑这样的事业，与因国家的不同市场环境也各不相同的电力和产业控制系统比较，在其竞争条件和速度上也会大有不同。例如家用电器，全球竞争环境相同的音像机器和与每个国家的生活习惯分不开的电冰箱、洗衣机等产品之间的竞争条件就不一样。

　　第二，各事业本部相互依存而引起的事业责任不明确的问题。事业本部虽然采取独立核算，但作为综合电机制造商，最终是对东芝总业绩的评价，因此，只要整体上过得去，局部的亏损不存在问题。也就是说，存在着只要其他事业取得盈利，亏损事业也会因相互依存的关系而留存下来的不彻底的问题。

　　由于这样的状况，东芝的业绩开始恶化。问题显得有些千头万绪，士光敏夫选择了从组织结构入手，将东芝繁密的业务网络梳理得更加清楚，但情况并未因此而好转。一年后，士光敏夫下台，冈村正接任，冈村正在肯定前任士光敏夫变革的基础上，进行了更彻底的变革。　

　　重洗中国牌

　　冈村正是一个全球化和信息化的狂热追逐者，他认为东芝最为根本的症结不是“大企业病”，而是“这头大象在浓雾里迷路了”，他将变革的重心放在了“为这头大象拨开云雾，指明前行的去向”。

　　尽管日本一度是全球产业的领袖，但时易境迁，今天全球化和信息化的扛旗者，当为美国莫属，为了追回逝去的年华，冈村正将目光瞄准了美国，他将美国GE、IBM和AT&T 等作为了借鉴的标杆，对东芝进行大幅度的战略调整、业务重组和结构改革。

　　他模仿欧美企业将战略重心从制造领域转向了服务领域，把价值链中的加工组装环节转移出来，将东芝的未来进一步地转移到了价值链中的附加值更大的研究开发、设计环节，采购环节，营销的环节，服务的环节，并通过外包，使经营资源外部化；他遵循GE的“数一数二原则”，突出核心业务，缩减非核心业务，强调优质业务，缩减非优质业务，将一些在国际竞争中不能进入前列的业务领域全部裁减出售；他进行了管理结构的“削肿减肥”，裁减层级，精简人员，贴近市场，灵活反应。

　　变革重塑后的东芝，开始从传统产业和一些非战略业务上大规模撤退和转移，它将未来经营的重点转向了移动通讯、数码技术和网络技术，它不再信奉传统的“无所不包”战略，“有所为有所不为”成了它最新的行为宗旨。在新的全球化战略版图上，中国市场的地位开始突现了。在东芝总部的财务帐表上，东芝中国已成为了它仅次于美国的第二大利润贡献地，并且美国市场的深入正变得越来越艰难，而中国业务却显得是如此迷人。

　　冈村正决定重洗中国牌。

　　2001年12月11日，中国正式成为WTO成员国。此时，日本东芝的掌门人冈村正社长，带了东芝董事会三分之一的董事，正在北京作为期三天的工作旅行。冈村正此行除了拜会政要，出席公关性质的会议外，一个重要的内容就是：把东芝在中国投资的22家公司的80多名高层经理召集起来开会，部署中国区业务的重组与整合，重洗东芝在中国的牌局。　

　　在冈村正看来，东芝在中国的业务，事实上是一盘散沙。他认为之所以会这样，是因为东芝对中国市场没有足够重视，事业部制的管理机制也拖了中国后腿，再就是中国对跨国公司的国内市场分销权一直没有完全放开，现在中国加入WTO了，东芝要抓住机遇，在中国大干一番了。

　　冈村正期望建立以“东芝（中国）有限公司”为轴心的整合营销体系，把中国区的业务整合起来。他说，东芝在为消费者提供成千上万种单项优质产品之外，还要提供整体的优质服务，要强化营销力量，在中国建构统一的销售网络，将过去的贸易型营销转化成业务型营销。不难看出，冈村正想在不打破“条”的前提下，对东芝中国实现“块”的整合。

　　对东芝中国而言，一切似乎即将好转，但事情并没有想象中的那般顺理成章。

　　冈村正领导的东芝变革，将东芝引到了生死隘口，他说：“如果我停止重组业务，稍微歇一会，就将面临死亡威胁，因为竞争是全球性的，需求也在不断变化，必须永不满足。”。不少分析师对冈村正的重组并不看好，摩根大通弗莱明基金的首席投资官科克曼就表示：“他们无法进行重组，他们的员工数量就像美军一样多。”

　　事实的确如此，冈村正也表示，裁员是他变革所碰到的最大困难，这个困难甚至比撤消或削减哪个业务的决定更为艰巨。在日本企业的经营文化里，企业决定裁员将会给他带来不可想象的麻烦，但这个麻烦，冈村正却必须面对，他没有退路，他的变革从一开始就在阴影里潜行，这大大的延缓了他变革的速度。

　　必须承受的代价

　　尽管已经认识到了中国市场的战略重要性，但变革的繁冗和美国市场的恶化使得冈村正有些分身乏术，中国市场的重组和变革就这样被耽搁了，一直到2003年，东芝中国的变革才被真正提上议程。2003年12月16日，东芝宣布于2004年3月在中国大陆设立一家子公司，以协调处理东芝在大中华区的营销及生产事务。所谓的“大中华区”，主要是指中国内地、香港、台湾三地的市场。目前这些工作由三地当地的东芝中国子公司分头处理。

　　自此，东芝全球市场除日本外被分为四大区域：欧洲、美洲、亚洲、中国，中国是惟一以国家为单位的市场，也是继日、美之后，东芝最大的独立市场，经营产品种类包括东芝全线产品，经营模式涉及研发、采购、生产、物流、销售、服务、环保等诸多业务。东芝中国也正式被赋予了大中华区的管理权限。

　　东芝中国总裁似乎可以自由的挥舞长袖，不必再为本土化不力的委屈含泪度日了，但事实并没有想像中的那么简单。经历了士光敏夫时代的“不重视”，冈村正时代的“耽搁”之后，东芝中国已经有些积重难返了，变革的阻力一时显得倍为艰巨起来。东芝中国已经成为了东芝全球化战略的“牺牲品”，现在的问题是，东芝又将何以让这个荒废多年的“牺牲品”重见光明？

　　重蹈欧美战略覆辙的东芝，再一次将自己抛在了生死未卜的迷途。冈村正所进行的东芝变革，沿循的是欧美国家在新经济时代的战略变革，他们的逻辑是将业务集中于“微笑曲线”的两端，将生产和加工重组业务外包，使业务轻型化服务化，但这种模仿和重复却将东芝直接推到了与欧美企业贴身肉搏的境地。

　　东芝在中国的尴尬处境是东芝全球化的一个最好的缩影。

　　冈村正变革之后，东芝将业务集中在了移动通讯、网络技术和数码技术上，他将生产电冰箱、吸尘器等家电产品的部门由母公司中分拆出去，集中力量发展包括半导体制造与DVD等在内的高增长领域；他的彩电战略偏向于了以数码技术为基础的背投和平板；他在中国合资生产手机，并大力调整PC笔记本业务。

　　所有的一切，东芝无一不遭到了来自欧美列强的顽强阻击。冈村正检讨自己的时候，一直叹息“与欧美企业相比，东芝的变革来得晚了”“东芝变革的脚步应该更快更迅速一些”，他不得不承认，东芝已经错过了一个绝好的时代，东芝必须为这个失误承担应有的代价。只是这个代价，似乎有些沉重。

　　2005年的时候，东芝在中国战略转型后重点培植的几大业务一一折戟。2005年3月，东芝正式注销了中国持续亏损的手机业务，尽管手机是其移动通讯的一粒重要棋子。东芝一直寄予厚望的笔记本，虽然是几经调整，不管从管理架构、还是渠道代理、品牌推广上，都是重资浇灌重员投入，但也是未见起色，东芝笔记本从2000年的第一名一降再降，而今已然滑落至了市场的第五名，眼看就要跌出第一阵营的行列了。

　　形势已是岌岌可危，东芝必须迅速采取动作，扭转颓势，于是，西田厚聪上台了。这个曾经的东芝个人电脑部门主管的使命就是强力扭转东芝颓势，让东芝早日脱离低利润和缓慢增长的苦海，但是在裁员与日本企业文化碰撞难题，业务调整与欧美列强贴身肉搏的重重困扰下，西田厚聪是否能不负众望，目前还是一个待解之谜。

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