宝洁依靠什么成为全球的洗涤业霸主？而纳爱斯在中国的成功又是凭借了什么？
消费型企业或许能凭借比较优势攻城略地成就一时霸权，但要成为真正的优秀企业，持续之道却是真正需要认真研究的。
中国大部分优秀的公司都集中在那些有技术含量的领域，如海尔、TCL在家电，联想、华为在IT通讯。而在饮料、日用品、服装、牙膏、牙刷以及洗涤用品等等所谓的消费品中，却大多被跨国公司的品牌所占据。
这种现象非常值得深思，因为这似乎预示着不少中国公司的竞争力，还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦要我们去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，大多是束手无策。但也有例外，饮料业的娃哈哈是一个优秀的代表，洗涤业的纳爱斯也可以算得上另一个。
纳爱斯凭什么战胜宝洁这样的跨国巨头
纳爱斯看到了市场的真空。针对这种真空，纳爱斯的切入点是从比较入手：“不怕不识货，就怕货比货。”
与大多数成功的企业一样，纳爱斯的成功也非常富于传奇性。在20世纪80年代中期，全国化工厂排得上名的118家中，纳爱斯这个浙江省的地方国营小厂，排名倒数第二。20多年后的今天，纳爱斯已经当之无愧成为中国化工业的洗涤老大。2004年，纳爱斯占据了中国肥皂行业产量的49.1%，洗衣粉行业的39.63%。
纳爱斯为什么能够创造奇迹？
纳爱斯老总庄启传的回答是，纳爱斯从表面的激烈竞争背后，捕获到了潜藏的市场机会。表面上洗涤用品市场已经大小品牌林立，把市场填得满满的，但这背后有着巨大的机会。
首先是一批市场领先的国有企业，由于体制缺陷，虽占主导份额，但后劲明显不足，已呈滑坡趋势；其次是民营企业，虽然有上升之势，但毕竟基础和实力都很脆弱；最具实力的是跨国公司登陆抢滩，凭借强的资金优势与洋品牌优势长驱直入，完全占据了高端的市场。
国有企业的市场份额要退出来，民营企业拥有的市场份额保不住，而跨国公司的市场份额在纳爱斯眼里又是假的——洋品牌之所以能够成功，借助的是国人崇洋的心理，“硬是从消费者身上榨取高额利润”，这种心态和思维与日益成熟、逐步理性化的市场格格不入，其间必然产生缝隙。
由此纳爱斯看到了市场的真空。针对这种真空，纳爱斯的切入点是从比较优势入手，“不怕不识货，就怕货比货”。既然宝洁玩的是高举高打的“高价游戏”，纳爱斯就到处在说“只买对的，不买贵的”。
纳爱斯从战略上将进攻点定在“高档产品大众化”上，相应的品牌营销策略也基本上围绕这一点展开。纳爱斯最早推出的雕牌超能皂，以蓝色与中凹造型出现，强调高效去污，以广告攻势和低价位出击，一炮打响。随后，纳爱斯推出雕牌透明皂，这一次，产品的定位是：去污加清香，以中等价位推出，配合了更大量的广告，再次大获成功，这一次的成功使纳爱斯一跃成为肥皂行业龙头老大。
接下来纳爱斯开始进入洗衣粉。1999年，纳爱斯建成全自动喷粉设备，这在世界上也是少有的先进设备，当年进入行业三甲。而到2001年，就已经大大地超过竞争对手：纳爱斯以年产89万吨稳坐第一，相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和，是第二名“奇强”(29万吨)的三倍。
从2000年开始，纳爱斯开始了它的产品线扩张，从洗衣皂和洗衣粉开始向雕牌牙膏、纳爱斯香皂，2001年，又增加到水晶皂、沐浴露、洗发水等。显然，纳爱斯在构筑一个新的洗涤王国，它为自己构筑的目标是：实现纳爱斯成为“中国跨国公司”的目标，进入全球经济圈。
纳爱斯的胜利在中国消费品业具有里程碑意义——纳爱斯是中国融入WTO下国际经济圈的第一代胜利者，纳爱斯充分展示了一种“胜利信心”和“中国特色的竞争策略”。
纳爱斯胜利了，但这一胜利的层次并不高。这一次退却的宝洁，并不是真正实力体现的宝洁，真正在战斗在第二轮，乃至以后。在2004年11月18日的央视招标会上，宝洁夺得标王，这是跨国品牌在中国第一次成为标王，同时也宣布宝洁在中国新一轮的市场争夺战即将开始。
成功背后的局限
纳爱斯的成功基本是在比较竞争优势意义上的成功，而不是持续竞争意义优势上的成功。
纳爱斯的胜利不能过分高估，原因在于，纳爱斯是否解决了消费品业的基本问题：如何去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”？正是在这一点上，纳爱斯的胜利仍然没有跳出制造优势与成本优势的基本点。
纳爱斯为用户创造了优质低价这样一个比较价值，但并没有提供产品之外的“附加价值”，它的广告所表达的品牌内含，也主要是服务于短期的产品促销，而不是表达一种与消费者的长期关系。
在这里我们首先要注意一个基本的事实，在洗涤产业链条中，肥皂和洗衣粉比沐浴露、洗发水等产品的附加值要小得多，前者更多的是生活必需品，而后者更多还有生活品质的含义，所以我们可以看到后者的产量或消费量，要比前者少许多，这就意味着肥皂与洗衣粉的最大消费群是低收入群，而“沐浴露”、“洗发水”、“餐具洗洁精”的最大消费群则是中高收入群。纳爱斯自己也承认，他们的洗衣粉利润微薄，每袋洗衣粉利润不到一毛钱。
这种市场结构是纳爱斯“优质低价”和促销广告轰炸成功的基础，也是纳爱斯一系列价值主张能够得到市场响应的主要原因。
为了能更大限度地体现价格实惠，纳爱斯开始了大规模扩张与“委托加工”，初步形成了四大生产基地，30多个委托加工的庞大体系。
问题在于，消费品业的持续竞争优势基本不是建立在产品上(尽管产品也很重要)，而是建立在产品外的消费者价值基础上。因此，宝洁、可口可乐、沃尔玛这样一批跨国公司的能力，其实是体现在消费者价值上，而不是在产品上。
消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距是在消费者价值层面，而不是产品层面。如果纳爱斯要致力于做一个“中国的跨国公司”，那么它就首先要真正搞懂宝洁这类跨国公司持续成功的真正秘密。
宝洁之道
*虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。
*宝洁的市场理念是：尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势。
*宝洁相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。
始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。在《财富》杂志最新评选的全球500强中，宝洁以433亿美元，排名第86位，全美排名第35位，并多次被评为最受尊敬的公司。2003～2004年财政年度，宝洁公司全球销售额超过514亿美元。
世界上大多数优秀的公司都有自己独特的持续增长之道，比如著名的HP之道、IBM之道、诺基亚之道。而宝洁则在任何时候都宣称：“宝洁之道”永远不变。
“宝洁之道”由三个方面组成：价值观、经营理念和组织流程。
价值观：所有高层都从内部选拔
宝洁公司最基本的信念是，公司的利益与员工的利益密不可分，这个基本理念构成了宝洁著名的三大准则：
宝洁只雇佣具有优秀品质的人；
宝洁支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；
宝洁公司提供一个支持和奖励员工成长的工作环境。
在这种理念下，宝洁鼓励员工毕生在宝洁度过他们的职业生涯，为此高层管理人员都从公司内部选拔，而不是从公司外部招聘，这就是宝洁著名的“不招空降兵”政策。
这种特立独行的信念似乎不怎么商业化，但宝洁强硬地把它融入到公司规范性管理系统之中，并在此之上形成了宝洁独特的运营模式与文化。按照宝洁前董事长艾德·哈尼斯的说法：“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”
战略经营理念
宝洁在战略上确立了三大基本经营原则和管理理念：
——为消费者提供卓越价值。宝洁的基本原则是，推出的任何新产品在产品测试阶段，就要比竞争者具有明显的优势，“推新产品之前，必须在白盒测试中获胜”（白盒测试是宝洁制定的一种要求十分严格甚至苛刻的质量要求）。
——通过市场研究领导趋势。宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。如何发现趋势？宝洁的做法是充分的市场研究：任何新产品在决策之前，都必须要作深入的产品及市场测试。任何重大品牌在推出之前，都必须有充分的市场研究数据作为支撑。
这样做可能会牺牲效率，当宝洁通过市场研究发现一种趋势，通常要花两三年的时间来测试产品及其市场拓展策略，然后才会大规模推出。但是你应该知道，“一旦他们来了，就是你该让开的时候了。”
——通过品牌管理与创新保持消费者忠诚。宝洁相信，通过持续的产品开发，通过细致的对消费者需求及偏好的监测，宝洁能够通过管理好品牌，以保持产品的长期健康发展，不断地为宝洁创造利润。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，它相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。比如宝洁的象牙香皂有100多年的历史了，奎斯科烘焙油已经有70多年了，汰渍洗衣粉已经有近50年了，但每个产品至今都仍然是行业中的领先者。
组织管理流程
在宝洁，所有的业务总经理们都知道他们的业绩评估标准是在三个方面：销售量、利润和人才。这三个方面如何完成，宝洁在100多年的实践中，建立了它独特的业务管理系统：
●宝洁公司管理流程的一个特点是严格的备忘录制度。所有建议都要尽量以书面的形式提出，通常是一两页的备忘录。这样做是鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性。书面备忘录同时还有利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。
●产品经理体制。宝洁创立的产品经理体制闻名全球，目前几乎所有优秀公司里都在使用这一体制。产品经理体制从消费者价值出发，从研发到销售全过程统一于产品经理，使不同部分融合成一个战略上的整体。
在此之上，宝洁进一步建立了品牌管理系统，为每一个品牌管理者提供管理重点、行业经验与激励机制，从而在整个公司形成了非常清晰的管理路线：任何时候，任何地点，都保证有人（产品经理）对“产品如何满足消费者价值”负责。
● 品牌竞争体系。宝洁鼓励品牌之间的竞争，宝洁发现，任何品牌都有它的“数量极限”，为此宝洁创造性地实施了多品牌策略：在同一市场发展两个或更多的品牌，让它们彼此互相竞争，这样会比扩大单一品牌容易得多。
当然，这种管理系统往往会限制部门之间的横向交流，造成品牌管理部门之间信息交流阻碍。宝洁的解决办法是分层统一：在品牌这条线上，上下级之间的纵向交流是畅通的，一个在基层管理者中产生的建议，通过各级的分析、推荐，逐级上传得到赞同和批准。而在组织这条线上，高层之间的横向沟通也是畅通的，在宝洁，高层管理者亲自参与许多重大决策（例如：所有新产品的启动、投资十万美元以上的项目、三层级别内的任命及提升）。
这种纵向与横向分层统一的管理系统，可能会使得批准过程缓慢、有时甚至是官僚化的（有个经理宣称，要改变一个海飞丝标签需要55个签字），可是，一旦项目得到批准后，就会得到公司的全力支持。
宝洁的品牌管理体系
*宝洁获得消费者忠诚的答案是两点：第一，宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上；第二，宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
*宝洁品牌战略体系的指导思想是：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。
当我们说到消费者价值，无非是在强调两个道理：
第一，我们说每个顾客心中都有一杆无形的秤，顾客会用从产品或服务中获取的利益来评估价值。
第二，价值是一个完全“主观性”或者说“个性化”的概念，这个概念的内涵是随着人们对生存与生活价值判断的改变而改变的，这就意味着企业只有从“人的需求”，而不是从“产品功能”出发，才会真正理解和把握消费者价值。
全世界很少有公司能做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗条用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300多个品牌，成功地畅销于150个国家及地区。
宝洁是如何“精耕细作”建立起消费者价值体系，并最终获得消费者忠诚的？答案在两点：第一，宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上。第二，宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
这一切甚至上升到企业宗旨的地步。在宝洁的网站里，宝洁非常明确地向世人表明，宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解，以及不断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。
事实上宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位，目前大量的被广为应用的市场调研技术都是宝洁开创的。早在1924年，宝洁就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。宝洁发明的逐门逐户访问的“现场调查员”方式，至今仍然是商家了解消费者需求重要方法,宝洁是最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。
到今天，宝洁公司每年要通过各种市场调研工具和技术与全球多达700万消费者进行交流。通过入户访问、观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、消费者信件以及接听消费者电话等措施，宝洁建立起庞大的数据库。宝洁非常清楚地要求，只有在明确的消费者事实和数据基础上，市场部才能开始去创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，产品开发部才能开始去开发领导潮流的新产品，销售部也才能开始去制定满足客户需求的销售计划。
正是在这种对消费者价值有清楚了解的基础上，宝洁构造了一套独特的品牌战略体系。这套体系的指导思想是：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。
宝洁的多品牌策略的目的非常清楚，就是使宝洁在各产业中拥有极高的市场占有率，为了实现这一目标，宝洁建立了称为“宝洁营销秘诀”的两大体系：以品牌为单元的产品经理体制与独立品牌体系。
纳爱斯辩证发展观的错位
*纳爱斯所谓的辩证发展观背后，是战略安排上的错位。这种错位会导致纳爱斯“求其中”甚至“求其下”。
纳爱斯有一个独特的“辩证发展观”———搞经济也好，办其他事也好，凭一时的躁动是不对的，但已有了较长时间积累的能力而不“躁动”同样是不对的。
在这种辩证的发展观下，纳爱斯提出了两条腿走路的发展战略：一条腿是从内部入手，通过加大规模投资与技术升级，“以世界一流为标准，要求步步处于行业领先地位，高起点、高要求，要后来居上，目的是建立公司的核心竞争力，牢牢掌握和控制市场竞争主动权”；另一条腿是“走出去”，利用品牌和销售网络的优势，整合优化各种社会资源，输出纳爱斯理念与管理。这两条腿要同时双向推进，“相得益彰，不可偏废”。
相对纳爱斯的辩证发展观而言，我想起一句中国古话：“求其上得其中，求其中得其下”。我觉得纳爱斯正在“求其中”。在我看来，纳爱斯目前的两条腿迈出去，远比国内同类企业有力，但这两条腿迈的方向如果错了却很有可能无功而返，不一定能够实现纳爱斯“中国跨国公司”的梦想。
比如纳爱斯的第一腿是，“以世界一流为标准，要求步步处于行业领先地位，高起点、高要求，要后来居上”。但问题是如果单从技术规模入手，你知道与世界一流的距离有多远吗？宝洁在全球拥有超过2500项的专利；一共有7000位科学家任职于全球17个研究中心，其中有1250个博士级科学家，数量超过哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福、东京大学以及伦敦帝国大学的科学家总和，宝洁每年投资在研发的费用超过13亿美元。
再说纳爱斯的第二条腿，“利用品牌和销售网络的优势，整合优化各种社会资源，输出纳爱斯理念与管理”。这条腿似乎“立意高远”，但问题是纳爱斯有多少独到的“品牌和销售网络的优势”？有多少独特的“理念与管理”？否则所有的输出就只是利益输出，在利益之上的联盟基本上是短暂的。纳爱斯应当看到，宝洁能够输出“品牌和销售网络的优势”，输出“理念与管理”，背后是宝洁独特的“宝洁之道”与“品牌运营管理体系”。
比如宝洁在中国的二三级城市的销售员，就主要是没有办公室的流动的销售支持人员，他们的功能就是为宝洁的经销商提供服务和支持，而纳爱斯销售人员的做法又是什么呢？这种差距背后的经营理念与操作流程才是一个企业真正的优势所在。纳爱斯不妨反省一下，当一种成功更多是由于把握住机会的话，目前的成功是不是有些侥幸？
无数的企业起伏都证明了一个基本的道理：一时的兴盛说明不了太多的问题，只有从战略层面才能真正回答为什么有些企业会由弱变强，而有些企业会由盛而衰。
我们必须懂得，历史上小公司或新公司战胜巨无霸，并不完全是技术或规模，甚至不是品牌或营销渠道，而是对“新时势”的把握，换句话说，是时势造英雄，而不是英雄造时势。
宝洁有着强大的技术与研发力量，但宝洁从来没有在它的体系里面强调技术的力量，即使要强调也是在强调为消费者研究的技术，而不是产品技术。宝洁有如此强大的技术研发力量，但宝洁把一个产品卖了100年。难道宝洁不明白新产品能够更容易战胜对手？难道宝洁不懂技术上的领先更容易把对手远远落在后面？
回答这些问题，才是纳爱斯能否真正强大或持续的根本。
纳爱斯的未来显然是在对未来消费趋势的把握上，而要能够把握消费趋势，背后是对中国人生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的改变，并将自己的能力体系建立在这种把握上，这才是消费品公司真正的核心竞争力。
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