从毛泽东带领红军北上抗日看企业如何定战略

　　就象现在中国的互联网企业，动辄拷贝西方的成功模式，岂今为止，鲜见有自主创新业务模式的互联网公司出现。同样，中国革命也是从海外学到经验，最初从中心城市发动工人暴动，根据革命理论，工人阶级要成为领导阶级，发动工人争取自己的地位，直接向资本阶级代表的政府夺取政权，这个理论的确没有错，它是基于社会主义是在资本主义高度发达基础上的革命理论。

　　但当时中国的实际情况是农民远远多过工人，主要矛盾是农民没有土地，用今天比较时髦的一词形容一下，当时农民是海量，工人是少数，海量的农民这个市场，最有吸引力的、最有核心卖点的产品是土地名义上的所有权。这个问题今天比较好理解，再拿互联网说事，在九八年我重回上海时，那时互联网刚刚兴起，无法想象今天一个人的博客会有上千万的人去看。那么，九八年的互联网上发展什么应用，顾客一定是非常非常地门可罗雀，因为没有海量用户，也无从找到什么核心卖点短期内暴发。此时，不管是什么企业，要坚持到成功那一天需要强大资本支持才行。

　　好在毛泽东27岁前没有离开过湖南，参加革命后也是花了大量的时间考察农民运动，他天生接触的是海量的用户，那么就有机会找到中国革命成功的钥匙。

　　秋收起义上井冈山，这是毛泽东第一次找到了中国革命的新战略。以往战略都是建立在中心城市暴动的基础上，想一次性成功，包括企业总部党中央也都是建立在上海。多次工人暴动的失败，已经从实践上说明这条路要革命成功非常艰难。作为企业定战略，是应该完全基于竞争基础上来制定，面向工人阶层的战略可能是从一开始的定位上有问题，没有抓海量用户的需求，并且中心城市的反革命势力必然强大，那么，新的战略完全仍旧从无产阶级革命出发，所不同的是，这次从海量用户需求入手，产品品牌是土地名义上的所有权问题，进入的市场更是天高皇帝远的蓝海-三省交界的井冈山为中心的农村市场。这里我们可以看到中国革命有城市、农村两个不同的细分市场，而顾客则分别是工人阶级和农民阶级，他们同属于无产阶级阵营，是中国革命的生力军。

　　我没有考证过毛泽东是何时鲜明地提出“农村包围城市”的战略，但他这思路的形成，是基于城市工人暴动的屡次失败以及他更清楚农民市场的机会，而建立起来的企业策略。实际上，我们现在可以清楚地看到，中国革命产生了周恩来为代表的海归派的“城市暴动战略”和毛泽东为代表的本地化的“农村土地革命战略”。

　　从企业经营角度看，这是典型的两种细分的市场之上的营销战略，海归派的企业文化以及经营策略未必适应本地市场，来到中国的互联网巨头，无一败给了中国本地互联网企业，恰恰证明了来自另一个竞争环境下的企业战略换了环境就会发生水土不服。另外，城市暴动战略的成本极高，市场上打压的对手就在身边，反革命势力从终端上直接拦截消费者，更多的市民处于反革命势力的客户代表的“关心”之下。最明显示的例证是，当“农村土地革命战略”另一人彭湃从农村市场来到城市市场，不久便被反革命抓捕杀害，尽管是由于内部人叛变导致，也说明了“城市暴动战略”的员工流失率高居不下。 

　　当“农村土地革命战略”取得了初步的成功，此时有新的合伙人纷纷加入，最有代表性的例子当是朱德率部来到井岗山。从此一发而不可收，以广大农村为基础建立起来的苏区，市场占有率不断上升。“城市暴动战略”彻底取消，企业总部也从繁华的中心城市迁到偏远的农村。值得注意的问题发生了，此时，企业CEO已直接来到分公司，而以《资本论》无形资本出资控股的董事长共产国际也行使董事会的权利，要更换新的CEO。

　　此时，由于城市工作已转入地下，竞争已趋于平淡，市场已基本落入对手反革命势力手中，并开始有可能花高成本进入农村直接打压苏区市场。更糟糕的是，“城市暴动战略”的经理人群已依靠董事会的任命，担当CEO的职责，以阵地战的战术与对手展开拼杀。

　　这群经理人在任期内终于将苏区市场丢失殆尽，流动资金以及员工也大幅减少。此时市场竞争程度已由原先的蓝海变为一片红海，血战湘江使公司历史达到最悲壮的阶段。当毛泽东重新回到CEO的位置上，他面临的残局是何其危急！

　　在这关键时刻，毛泽东如何让企业起死回生呢？

　　如果不发生日本侵入中国这一事件，“农村土地革命战略”在企业上市前的利润贡献度可以放到多大将不得而知，但毛泽东抓住了这焦点事件实现了企业行销的战略转折，以抗日救国作为企业新的战略定位。从原先只有一个产品品牌土地名义上的所有权分配，增加了新的产品品牌北上抗日。北上抗日这个公司产品，使得业绩一飞冲天，在不远的将来获得上市IPO的资格。

　　北上抗日这个产品，它的需求超出了农民、工人，它是所有中国人在那个时期的需求最强烈的产品。产品的市场从有形的空间，进入了所有人心灵这一无形空间。我们看到当时另一家企业，一味想打压生产北上抗日产品的对手，而导致顾客纷纷流失，当然，我们看到毛泽东所在企业的顾客依旧以农民为主，土地名义上的所有权分配这一产品在抗日根据地依旧可以购买得到。

　 我们看一下当时的公司内部竞争对手采取的战略是保存实力，直至团队消失在西行途中，原因是战略问题，导致顾客几乎为零，分公司生存的流动资金一步步消耗结束。

　 抗日救国的企业战略定位以及北上抗日的产品设计，是特定时期的基于当时竞争情况的判断产生的杰出案例，不具有可复制性。这说明企业战略的规划只能针对此时此境，任何MBA教科书都无法帮助你完成公司定位。

　　还有一个至关重要的特性基本上不为人知，那就是战略跟随者往往无法成功，而只会将先行者的地位进一步巩固并推上成功的宝座。

　　放弃东三省的市场，决定了人们对于另一家企业的印象是不抗日、搞内战的企业形象，让毛泽东的企业生产的北上抗日产品牢牢占据了顾客的心灵。尤其是该企业攘外必须先安内的产品品牌，流失了大多数仅存的顾客。再后来，被迫开始生产一致抗日产品，但领先者毛泽东的企业的产品品牌在跟随者的推动下达到顶峰。

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