飞利浦为了转型，在并购中“脱胎换骨”

    在从2006年1月开始的12个月时间里，飞利浦一共以40亿欧元买入了七家在各个行业的知名企业，次数是前一年（2005年）的两倍以上，收购金额也创下公司的历史纪录。同时，飞利浦也卖出了包括涉及金额超过84亿欧元并占自己总收入15%的半导体和手机业务。

    2007年1月23日一大早，RonFeinstein冒着阴冷的小雨，驾车从位于波士顿郊区的生命线系统公司(Lifelinesystem)总部前往市区的一家社区医院进行常规访问。作为生命线系统公司的CEO，Ron需要与其合作的北美洲所有合作医院保持密切的联系，这是他工作中的最重要部分。而这天正好是飞利浦宣布花7.5亿美元的价格从原生命线系统公司董事会手中购买该公司一周年的日子。

    在从2006年1月开始的12个月时间里，飞利浦动作频繁，一共以40亿欧元买入了七家在各个行业的知名企业，次数是前一年（2005年）的两倍以上，金额也创下公司的历史纪录。飞利浦甚至改变了自己的企业名称，将原来皇家飞利浦电子公司中的电子二字去掉，淡化原来以电子为主的企业形象。

    为了转型的并购

    按照飞利浦总裁柯慈雷的设想，飞利浦的业务将定格在医疗保健、时尚生活和核心技术，打乱原来的家电、小家电、照明、半导体和医疗系统的企业格局，衡量下属企业存在的必要性以6%的增长速度和12%的利润率为准绳。这一系列动作似乎不像出自传统稳重的飞利浦。事实表明，飞利浦已经成为一个激进的逐利者。

    飞利浦买进了母婴产品供应商新安怡和美洲医疗救助企业生命线等，也卖出了包括涉及金额超过84亿欧元并占自己总收入15%的半导体和手机业务。总部位于美国波士顿的生命线系统公司，是全球最大也是最早从事24小时医疗救助的企业。

    生命线被整合进入飞利浦家庭保健产品事业部，“生命线系统公司的年营收增长率为15%，符合飞利浦的条件”，飞利浦家庭保健产品事业部总裁IvoLurvink认为，更重要的是Lifeline也为飞利浦提供了一个平台，开发和销售更多相关的产品及服务，与既有的远距医疗服务，如先进的互动医疗照护系统Motiva达到相辅相成的效果。

    作为生命线并购整合过程的捉刀者，Ivo很满意生命线目前15%的运营利润率和为其带来的新业务市场。而这种形式的并购整合，已成为飞利浦转型过程中的重要做法。在2001年飞利浦现任总裁柯慈雷接任后，柯慈雷将业务定格在医疗保健、时尚生活和核心技术，并将并购作为飞利浦提升创新的重要策略之一。

    飞利浦的并购主要集中在医疗和照明行业，这两个行业能保持较高的成长性。医疗护理设备行业在发展中国家有超过20%的增长，照明行业的利润率能持续保持，而且盈利相对稳定，这样选择的原因是“我需要为我的投资者负责”，柯慈雷说。

    飞利浦的算计

    “飞利浦的目标是放弃低利润行业，向高利润行业转移，专注于占有领先地位的高盈利产品”，飞利浦中国集团传讯部高级经理张彤华说，“2006年是飞利浦有史以来买卖公司次数和金额最大的一年，所有企业买卖行为都适应这一目标。”在对生命线收购完成后，2006年4月，飞利浦以1.65亿美元完成了对Witt生物医学公司的收购。Witt生物医学公司是血液动态监测和临床报告系统的最大的独立供应商。

    2006年5月下旬，飞利浦以6.75亿欧元收购英国的婴幼儿奶瓶、母乳喂养及幼儿哺育产品供应商新安怡。新安怡被认为是全球第一流的母婴护理品牌，产品销往60多个国家，2006年营收增长率为12%，利润率为22%，享有极高的品牌知名度及领先的市场地位，新安怡被并入飞利浦的家庭小电器业务部门。

    7月，飞利浦又收购了北美插入式电源稳压器市场排名第二的PowerSentry。这家公司的年成长率持续超过15%。此后，几乎每个月飞利浦都进行着重大的并购。

    在经过一系列的收购抛售后，飞利浦的利润率可以提高至少1个百分点，飞利浦的要求是6%的增长速度和12%的利润率。

    以并购带动创新命中率

    对于飞利浦而言，并购的另一大好处就是能带动有效创新，张彤华认为。

    在很多人眼里，飞利浦是一家技术创新能力很强的公司。但事实上，对于飞利浦来说，成功在于创新，失败也在于创新。

    自1891年成立以来，该公司平均每年获得的专利多达3000项。电动剃须刀、盒式录音带、CD和DVD格式等产品和技术发明都出自该公司。然而，飞利浦的问题确是没有能够有效地将技术优势转化为市场优势。

    这种看似怪异的情况实际上却有着某些必然的根源：飞利浦的高层大都是工程师，市场眼光不敏锐，崇尚为技术而技术。

    “飞利浦确有很多有意思的创新，但无法变成市场，或者说根本没有市场需求，最终被扔进垃圾箱。”飞利浦中国区总裁张玥说。

    在每年飞利浦关注的新技术中，飞利浦投资巨大却只有25%能转化为有需求的产品的可能，能成为有强劲需求产品的更少。柯慈雷已经意识到飞利浦明显的基因缺失，因此提出，飞利浦PLI的企业经营理念、设计创新能力及每年25%的产品更新率。飞利浦试图从以制造为导向的公司，转型为以营销和技术为导向的公司，塑造起“生活方式和医疗卫生”的品牌形象，其目的就是要改变飞利浦的状态。

    并购成为飞利浦借助外力提高创新命中率的最重要手段。飞利浦购入的公司都具有非常强的创新能力，PLI每年产品更新率达到25%，新安怡发明了世界上第一个电子蒸气消毒锅、世界上第一个模仿婴儿吸吮动作而设计的手动吸乳器，以及世界上第一个也是唯一的经临床实验证明具有防胀气功能的奶瓶。

    6%的增长速度和12%的利润率是飞利浦对并购企业最基本的要求，还有一个条件是并购的企业与飞利浦具有互补性。“学会经营创新比创新更重要。”柯慈雷说。

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