奥运独家供应商：亚都品牌国际化

　　导语：成为北京2008年奥运会产品独家供应商，进一步验证和巩固了亚都作为国内室内空气品质产业的领导品牌的地位。“虽然，这次合作的宣传推广主要限于中国境内，但是，它能为我们赞助以后在其他国家主办的奥运会积累经验、锻炼队伍。”文辉善于用战略的思维思考问题，这次亚都与奥组委的合作，已经指向了下一个十年。

    “奥运独家供应商”让亚都走向世界

　　这几天，北京亚都科技有限公司首席执行官文辉忙得不可开交，不断地奔走于全国各地，借助成为北京2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商的东风，为亚都进行产品宣传，向人们讲解健康理念。“只有奥运具备无国界的、全方位的品牌打造能力，我们会用好这样的机会，把亚都从一个全国知名品牌，打造成一个全球品牌。”文辉说，亚都的思路是：要么做行业第一，要么不做。

　　成为北京2008年奥运会产品独家供应商，进一步验证和巩固了亚都作为国内室内空气品质（IAQ）产业的领导品牌的地位。文辉表示，企业的发展必须既目标宏伟又脚踏实地，亚都用了近二十年打造了一个基础牢固、技术领先的国内名牌，下一个十年则是进入世界，塑造全球品牌的关键时期。脚踏实地，目标远大，同样也是文辉的最欣赏的个性，在亚都，他从一个月薪仅800元的业务员干起，11年时间成长为公司的首席执行官。他认为，这既得益于8年清华大学生活的熏陶，更是自己执著精神的回报。

    一、MBA就业：从做业务员开始

    “如果只考虑眼前利益，你可能什么都得不到，如果你不只是为了钱，而是想把事情做好，那你可能得到的更多。”

    虽然离开学校已经多年，但文辉有着浓重的大学情节，“大学对我的教育和影响，隐性的比显性的更重要，开始不觉得，越到后来感觉受益越明显。”他把清华给他的教育总结为8个字，即清华校训：自强不息，厚德载物。

　　1997年1月1日，文辉被正式任命为管销售的副总，这时离他清华大学MBA正式毕业还有半年时间。

　　文辉出生在内蒙古，父亲从小就培养了他独立思考、自立生活的习惯。文辉在考取自动化专业进入清华大学后，想的更多的是怎样去独立。他记忆深刻的一次是去北方交大卖明信片，结果被管理员抓住了并罚了款……到本科毕业时，他的存折上已经有了几万元的存款，这都是通过炒股票等赚来的。

　　对于自己自动化的专业，文辉并不太感兴趣，除了做生意外，还积极参与学校的各种活动，先后做过团支部书记和党支部书记。当时清华大学为了加快对企业管理人员的培养，要从本科生中招收MBA生，但大家对工商管理不太了解，甚至有人认为就是做工商行政管理的。结果全校报名的只有40多个学生，最后有20几个人入选，文辉成了其中的一员。

　　还在读书时，文辉参与了一些企业的研究课题，北京亚都科技公司也在其中。课题完了后，公司留了两个学生继续实习。谈起最初的工作，文辉觉得没有一点后来MBA学员趾高气扬——工作从最简单的打印文件、端茶倒水等开始，工资也只有800元。在做了一段销售助理后，北京亚都科技公司董事长何鲁敏问文辉，你想不想到外地去锻炼一下。于是在1996年春节，21岁的文辉一个人跑到上海，在宾馆租了一间房，凭着一部电话、一张地图，慢慢把业务做了起来，并建立了一个办事处。

　　1997年，已经成为公司副总的文辉，工资仅有6000元，但他并不在意。“多年来我一直以为，吃亏是福。如果只考虑眼前利益，你可能什么都得不到，如果你不只是为了钱，而是想把事情做好，那你可能得到的更多。”文辉说，做人如此，做企业也是这样。

    二：亚都轨迹：单一化—多元化—专业化

     “对于企业来讲，这样的波折很有必要，它反而让亚都对后来的专业化道路有了更深刻的认识。”

　　1987年初，何鲁敏同另外两名归国的学者一起创办了北京亚都科技股份有限公司的前身——北京亚都建筑设备制品研究所。几个技术出身的合作伙伴在京城钟楼下租用一间破仓库开始了“亚都”的创业之路。

　　如今，亚都不仅是中国最大的空气净化器厂商，也是加湿器核心器件全球出口最大的行业制造商。据国家统计局的报告，在加湿器、净化器两个领域里，当前亚都市场占有率都是第一位，而且占有70％以上的市场份额。“只有在技术、品牌和成本方面优于竞争对手，才会取得市场的成功。”何鲁敏说，亚都是一家研发实力超过市场营销能力的企业，每年在研发方面投入的费用在几千万元左右，亚都是国内空气品质领域起步最早、规模最大、自主知识产权最多的民营企业，这个领域所能涉及到的几乎所有专利技术都被我们申请和覆盖了，是专业化让亚都获得了成功。——脚踏实地是何鲁敏和文辉共同认同的观点。

　　文辉总结道，1987年—1992年亚都是成功的，加湿器研发和推广的单一化战略使亚都得到了高速发展。1990年到1993年亚都发展得非常快，3年企业的净资产翻了100倍。有了大量闲置资金，亚都选择了多元化发展战略，在多元化发展期间，亚都涉足了证券、期货、房地产等许多行业，但除了主业赚钱外，所有的副业都亏损，不到5年，损失2亿多，多元化经营给企业的发展造成了经济上的包袱。1997年，亚都果断调整了发展思路，重新回到空气净化领域的专业化道路上来，摆脱了经营危机。“1992年—1997年这5年的多元化道路如果继续下去，对亚都的打击将是致命的。”文辉表示，他并非简单的反对多元化，而是说，多元化必须具备相应的人才结构、企业实力、社会环境等众多条件，当条件不具备时，绝对不应该盲目扩张。“对于企业来讲，这样的波折很有必要，它反而让亚都对后来的专业化道路有了更深刻的认识。”“大难”之后，亚都迎来的一个新的发展高潮。

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