导语：成为北京2008年奥运会产品独家供应商，进一步验证和巩固了亚都作为国内室内空气品质产业的领导品牌的地位。“虽然，这次合作的宣传推广主要限于中国境内，但是，它能为我们赞助以后在其他国家主办的奥运会积累经验、锻炼队伍。”文辉善于用战略的思维思考问题，这次亚都与奥组委的合作，已经指向了下一个十年。

    “奥运独家供应商”让亚都走向世界

　　这几天，北京亚都科技有限公司首席执行官文辉忙得不可开交，不断地奔走于全国各地，借助成为北京2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商的东风，为亚都进行产品宣传，向人们讲解健康理念。“只有奥运具备无国界的、全方位的品牌打造能力，我们会用好这样的机会，把亚都从一个全国知名品牌，打造成一个全球品牌。”文辉说，亚都的思路是：要么做行业第一，要么不做。

　　成为北京2008年奥运会产品独家供应商，进一步验证和巩固了亚都作为国内室内空气品质（IAQ）产业的领导品牌的地位。文辉表示，企业的发展必须既目标宏伟又脚踏实地，亚都用了近二十年打造了一个基础牢固、技术领先的国内名牌，下一个十年则是进入世界，塑造全球品牌的关键时期。脚踏实地，目标远大，同样也是文辉的最欣赏的个性，在亚都，他从一个月薪仅800元的业务员干起，11年时间成长为公司的首席执行官。他认为，这既得益于8年清华大学生活的熏陶，更是自己执著精神的回报。

    一、MBA就业：从做业务员开始

    “如果只考虑眼前利益，你可能什么都得不到，如果你不只是为了钱，而是想把事情做好，那你可能得到的更多。”

    虽然离开学校已经多年，但文辉有着浓重的大学情节，“大学对我的教育和影响，隐性的比显性的更重要，开始不觉得，越到后来感觉受益越明显。”他把清华给他的教育总结为8个字，即清华校训：自强不息，厚德载物。

　　1997年1月1日，文辉被正式任命为管销售的副总，这时离他清华大学MBA正式毕业还有半年时间。

　　文辉出生在内蒙古，父亲从小就培养了他独立思考、自立生活的习惯。文辉在考取自动化专业进入清华大学后，想的更多的是怎样去独立。他记忆深刻的一次是去北方交大卖明信片，结果被管理员抓住了并罚了款……到本科毕业时，他的存折上已经有了几万元的存款，这都是通过炒股票等赚来的。

　　对于自己自动化的专业，文辉并不太感兴趣，除了做生意外，还积极参与学校的各种活动，先后做过团支部书记和党支部书记。当时清华大学为了加快对企业管理人员的培养，要从本科生中招收MBA生，但大家对工商管理不太了解，甚至有人认为就是做工商行政管理的。结果全校报名的只有40多个学生，最后有20几个人入选，文辉成了其中的一员。

　　还在读书时，文辉参与了一些企业的研究课题，北京亚都科技公司也在其中。课题完了后，公司留了两个学生继续实习。谈起最初的工作，文辉觉得没有一点后来MBA学员趾高气扬——工作从最简单的打印文件、端茶倒水等开始，工资也只有800元。在做了一段销售助理后，北京亚都科技公司董事长何鲁敏问文辉，你想不想到外地去锻炼一下。于是在1996年春节，21岁的文辉一个人跑到上海，在宾馆租了一间房，凭着一部电话、一张地图，慢慢把业务做了起来，并建立了一个办事处。

　　1997年，已经成为公司副总的文辉，工资仅有6000元，但他并不在意。“多年来我一直以为，吃亏是福。如果只考虑眼前利益，你可能什么都得不到，如果你不只是为了钱，而是想把事情做好，那你可能得到的更多。”文辉说，做人如此，做企业也是这样。

    二：亚都轨迹：单一化—多元化—专业化

     “对于企业来讲，这样的波折很有必要，它反而让亚都对后来的专业化道路有了更深刻的认识。”

　　1987年初，何鲁敏同另外两名归国的学者一起创办了北京亚都科技股份有限公司的前身——北京亚都建筑设备制品研究所。几个技术出身的合作伙伴在京城钟楼下租用一间破仓库开始了“亚都”的创业之路。

　　如今，亚都不仅是中国最大的空气净化器厂商，也是加湿器核心器件全球出口最大的行业制造商。据国家统计局的报告，在加湿器、净化器两个领域里，当前亚都市场占有率都是第一位，而且占有70％以上的市场份额。“只有在技术、品牌和成本方面优于竞争对手，才会取得市场的成功。”何鲁敏说，亚都是一家研发实力超过市场营销能力的企业，每年在研发方面投入的费用在几千万元左右，亚都是国内空气品质领域起步最早、规模最大、自主知识产权最多的民营企业，这个领域所能涉及到的几乎所有专利技术都被我们申请和覆盖了，是专业化让亚都获得了成功。——脚踏实地是何鲁敏和文辉共同认同的观点。

　　文辉总结道，1987年—1992年亚都是成功的，加湿器研发和推广的单一化战略使亚都得到了高速发展。1990年到1993年亚都发展得非常快，3年企业的净资产翻了100倍。有了大量闲置资金，亚都选择了多元化发展战略，在多元化发展期间，亚都涉足了证券、期货、房地产等许多行业，但除了主业赚钱外，所有的副业都亏损，不到5年，损失2亿多，多元化经营给企业的发展造成了经济上的包袱。1997年，亚都果断调整了发展思路，重新回到空气净化领域的专业化道路上来，摆脱了经营危机。“1992年—1997年这5年的多元化道路如果继续下去，对亚都的打击将是致命的。”文辉表示，他并非简单的反对多元化，而是说，多元化必须具备相应的人才结构、企业实力、社会环境等众多条件，当条件不具备时，绝对不应该盲目扩张。“对于企业来讲，这样的波折很有必要，它反而让亚都对后来的专业化道路有了更深刻的认识。”“大难”之后，亚都迎来的一个新的发展高潮。

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    三、“亚都现象”

    经过十几年的积累，一个倡导洁净、环保、安全的家居环保产业发展思路已经成形。

　　亚都的发展步步为营，专业化的第一阶段定位在室内空气品质产业，加湿气、净化器、雾化器、新风换气机等室内空气品质领域系列产品的不断推陈出新，使亚都产品的国内市场占有率稳步上升，现在已经占到85%的绝对领先市场份额。这在国内空气产业品质领域形成了独特的“亚都现象”——它几乎没有竞争对手，它的市场份额超过了其他品牌所有相关产品的总和，包括所有的国际大品牌。文辉认为，这种所谓的市场垄断现象的出现，一方面表明整个产业的市场开发程度不够，另一方面是亚都特有的核心竞争力使然：首先，亚都的原创技术水平是目前世界最高的，亚都在国内已经有近千项发明专利，在国际上也有几十种重要的发明专利，目前世界几大净化器知名品牌的核心部件都来自亚都；其次，亚都有强大的市场发动和推广方面的经验和能力。亚都多年来一直坚持把年销售额的5%投入研发，10%投入市场推广，即使和世界性的大企业相比这也是一个很高的比例；再者，多年培养起来的主动服务能力，也是许多企业很难做到的。亚都如今已经基本上形成了，主动服务、专门服务和一站式服务。亚都已经为所有的消费者建立了信息档案，定期免费清洗机器，上门维护维修，终身跟踪服务。从最初的卖产品到现在的卖服务、卖环境，这无形中在消费者心中建起了一种品牌信誉，给其他品牌产品设置了较高的进入门槛。

　　经过十几年的积累，亚都的专业化战略不断深化，一个倡导洁净、环保、安全的家居环保产业发展思路已经成形。文辉向记者透露，亚都的产品将由空气向水、饮食、健康家电等家居环保其他领域逐步扩展，为建立一个国际领先的家居环保品牌打下坚实基础。

    四、品牌国际化的“三道关”

    为什么直到现在，亚都在国际上还没有建立起自己的品牌影响？

　　谈到一个有志于建立国际一流品牌的企业，亚都的国际化思路让许多人不解：虽然有如此优越的技术优势，可在中国以外，知道亚都的人并不多，为什么直到现在，亚都在国际上还没有建立起自己的品牌影响？

　　其实，亚都并没有偏离自己的国际化轨道，20年锻造，宝剑已经出鞘。

　　“这些年来，在国外市场上，除了少数国家，我们都是采取贴牌的方式。”在美国，亚都为holmes（全球第一的空气净化器产品制造商，北美市场占有40％的市场份额）提供产品主要零件，在日本，与东芝独家合作，在欧洲，飞利浦则是其唯一合作伙伴。

    “之所以一直采用这种OEM的方式，是基于我们对市场判断的两个观点。”文辉解释说：我们认为中国的本土市场非常大，必须首先做好本土市场，如果连自己最熟悉的优势市场都没做好，何谈国际化？另外，国际市场的开发也不能一蹴而就，必须循序渐进，过三道关： 第一，产品关。本土企业最了解本土市场，通过与国外企业的合作，可以有效了解企业所在国的市场状况和消费者口味，为自主品牌的进入打下基础。

    第二，渠道关。本地的经销商最了解产品的物流渠道，通过收购与本地大企业和消费者关系密切的小企业，可以短期内迅速建立起与区域市场的对话能力，增强自主品牌的市场反应速度和竞争力。美国holmes在三年前曾经尝试进入中国，但是在并不熟悉中国市场运作的情况之下，无果而归。这也说明了国际品牌本土化的重要性。

    第三，品牌关。文辉认为，品牌的建设已经不是单单的卖产品、靠个别点子取胜，而是需要推广一种观念、理念、文化，需要整合营销。这三道关的关系是循序渐进，决不能颠倒顺序。

　　“产品和渠道的问题相对好解决，3—5年即可，但品牌的建设则比较漫长。亚都要建立起自己的国际品牌影响力，我想大概要10年的时间。”对此，文辉踌躇满志。而北京2008年奥运会正好为亚都提供了一个难得的良机。

     五、奥运：通往世界知名品牌之路

    只有奥运具备无国界的、全方位的品牌打造能力。

　　“只有奥运具备无国界的、全方位的品牌打造能力，我们会用好这样的机会，把亚都从一个全国知名品牌，打造成一个全球品牌。”文辉举例说，日本精工、韩国三星等品牌就是借助奥运从一个不知名的小企业一跃而成世界知名品牌的。同时，他也承认，有了奥运的旗帜并不代表一定能成功，企业的综合实力和运作能力才是最重要的。

　　2002年，北京奥组委市场开发部成立，亚都为奥组委无偿安装了十几套空气净化设备，2003年非典，让人们更强烈的感受到了空气安全的重要性。亚都的“洁净、环保、健康” 理念又与奥运理念——健康、乐观、积极向上——高度切合，这些都为双方的合作奠定了良好的基础。

　　2006年5月11日下午，北京奥组委和北京亚都室内环保科技有限公司在京举行新闻发布会。宣布亚都科技成为北京2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商，这是本届奥运会主办城市北京的第一个独家供应商。作为空气加湿净化器独家供应商，亚都科技将为第29届奥运会，为第29届奥运会组委会、中国奥委会及参加第29届奥运会的中国体育代表团提供支持。

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　　“成为奥运会的产品供应商让我们也学到很多东西，奥组委对合作企业的要求非常严格，这也是亚都产品品质的证明。”文辉说，随后企业还要各种广告和地面活动，进行奥运联合品牌推广。

　　“虽然，这次合作的宣传推广主要限于中国境内，但是，它能为我们赞助以后在其他国家主办的奥运会积累经验、锻炼队伍。”文辉善于用战略的思维思考问题，这次亚都与奥组委的合作，已经指向了下一个十年。

　　采访手记：只有不好的领导，没有不好的员工

　　相对于中国MBA和职业经理人的普遍经历，文辉的简历可以说是个异术——他只有一家企业的工作经历。MBA还没毕业他就加入了亚都，十几年后还在这里，而且，似乎没有什么跳槽的打算。

　　“我觉得许多是事物都是越久越好，比如，酒、普洱茶、陈皮等等。”文辉说，跳来跳去不符合他的个性。 “刚到亚都我就对何（鲁敏）董事长说，我一定会成为公司的总经理，现在实现了。” 文辉喜欢给自己树立一个宏伟的目标，在每个发展阶段再树立一个可实现的近期目标，然后脚踏实地的一步步去实现它。

　　“长期在一个企业里，你会不断的积累起自己的无形资产，而如果到新的环境里，原有的积累就会归零，你等于重新开始。”文辉总结道，想建立领导对你的信任，你必须通过自己的工作不断证明自己，完成它交给你的任务，甚至超过他的预期。“当然，信任是相互的，我和何总长期合作建立的信任关系，极大的强化了团队的默契。”

　　“欧美发达国家，他们的市场高度成熟，企业与企业之间管理体制没有多大差别，财务都是那几大事务所，营销就是科特勒那几本书，经理人到一个新的企业只需要认同企业文化即可，不会遇到中国职业经理人如此多的问题和困难，所以，跳槽的成本很低。而在中国，由于没有成熟的企业模式和管理制度，中国的企业管理千差万别，如果你选择进入一家新的企业，等于面对完全陌生的企业环境，所有工作只能重头再来。”

　　文辉说，亚都之所以能在经历战略失误、致命打击后生存下来，主要得益于三点：一是，它处于一个倡导健康环保的朝阳产业，整个行业处于上升时期。二是，早期的发展使亚都始终处于行业领头羊的位置，给其他企业进入设置了较高的进入门槛，没遇到强大的竞争对手。三是，一个具有战斗力的核心团队。

　　“在中国的目前情况下，没有一个咨询公司的水平会超过企业家本身。企业的战略和发展水平非常依赖领导者的个人魅力和能力。”文辉认为，管理是需要几分天分的，是魄力，定力、能力的三位一体。“有魄力，才能敢于做别人不敢位，才能获得发展机会。有定力，才能抵御各种纷繁的诱惑，把战略执行到底。有能力，才能组织协调一个有战斗力的团队，让团队发挥出‘整体大于部分相加’巨大威力。”

　　文辉现在自己最主要的工作就是平衡企业在发展过程中技术、市场、制造、人事、财务等各个部分的关系，“我需要为企业建立一个合理的组织架构，给员工建立一个可以最大发挥潜能的平台，把个人的发展和公司的目标有效结合起来。”

   “我认为，只有不好的领导，没有不好的员工。”文辉很自信的阐述了他的领导观。