雪津啤酒的品牌力

雪津的渠道精耕的成功经验有：

一，渠道“滴灌”策略。即集中兵力打造样板市场，通过样板市场的示范效应，以点带面。比如为了打开江西九江市场，斥巨资69万包下该市一个著名的大酒店。

二，渠道“捆绑”策略。雪津虽然运作市场比较才大气粗，但从来都是主张与经销商利益共享，风险同担的政策，培养经销商向市场要资源，而不是向厂家要资源。每有促销，总不忘了把经销商“绑上”战车，而作为经销商也乐意被“绑”，因为利润高，返点也高。开发二批等网络也是公司业务员和经销商同进退。这种策略充分调动了经销商的主观能动性，摒弃了经销商的等靠思想，从而使市场运作风生水起。

三，渠道管控策略。1）严格禁止串货等扰乱市场的行为，从而保证经销商的利润。而经销商利润的保证反过来促进了公司更好地控制渠道。2）建立完整的，包含所有经销商、二批和零售网点的网络台帐。并且在业务上，通过公司自己的业务员对这些渠道进行实际控制。3）严禁经销商和二批经销同档次的其他品牌，保证了渠道的忠诚度。4）通过“泛雪津人”的理念，将经销商纳入雪津大家庭。加强感情投资和培训工作。

通过以上渠道策略的综合运用，雪津的渠道焕发出无穷的生命力。

第七部：品牌的管理内功。

品牌的诉求再好，策划再棒，品质再优秀，但如果管理不到位，执行不到位，品牌理想将如海市蜃楼、虚无缥缈。

雪津的管理内功，首先得益于总经理陈志华的干练。其为人低调，但却极为强势，追求速度，苛求执行力。他常常用一则寓言来激励自己：“两个人在森林里遇到一只熊，其中一个人脱掉旅行鞋，换上了跑鞋。另一个人对此却很纳闷，换上跑鞋能跑得过熊吗？结果是换上跑鞋的逃脱了生死劫难，纳闷的人成了熊的囊中物。市场的竞争就是这么残忍，你能不能在商海中存活下来，就要看你跑得多快，能不能比你的对手更快。”并且在雪津里人人对陈都非常地敬畏，如果你工作有任何偏差，执行有那么一丁点的不到位，都将会获赠他的一顿痛骂。不过挨骂是物有所值的，不单提升了自己，很多跟他的人都被骂成了百万富翁。

其次，正是因为陈志华的为人低调与深谋远虑，所以雪津的管理摒弃了个人英雄主义，而追求团队的英雄主义，重视授权。他们主张：高层管理人员，要求宏观上有高度，微观上有深度，不断提高决策能力、用人水平和管理方法；中层管理干部，要求培养组织能力和创新能力，做到真才实学、独挡一面。

第三，重视各项管理制度的建设和工作的量化考核，以及管理机制的建设。比如，为了确保采购工作更加规范的实施，设立了物资采购管理委员会；为了确保啤酒的最佳口感，专门成立了阵容强大的国家级评酒师队伍；为了确保广告投放的有效性，成立了广告策略部等。

第四，对市场的管理细微入致。摒弃了惠泉等品牌采用的地区总代理制，建立县级代理制。并且除了管控二批，还管控零售店。据了解，他们制定了一套行之有效的零售店管理办法，每个月给每个零售店定销售指标，不但不能少卖，多卖也不能超过20%，否则就有串货的嫌疑，必须接受调查。

从雪津多年来市场运作的屡战屡胜，我们不难看出其品牌“叶茂”的原因是因为管理内功的“根深”。

第八部：品牌的文化力。

文化是品牌的灵魂，优秀的文化将是促成品牌腾飞的原动力。

雪津以“真情”为品牌文化的核心价值观。确立了“真情奉献社会，科技竞争未来”的经营理念。他们用“真情”酿造美酒，用真情服务经销商，用真情关爱消费者，用真情奉献社会。“真情”，这个品牌的DNA，正激发出无限的张力。

他们重视培育员工共同的价值观，积极倡导充满真情的，和谐的大家庭氛围。特别值得一提的是近年来其大力宣传“泛雪津人”的理想，把各地经销商、终端导购甚至消费者纳入雪津大家庭。从而使真情文化渗透到品牌营销的各个环节。

品牌文化不能只是挂在嘴上，不能飘在空中，所以雪津重视能诠释文化理念的典型案例的挖掘，从而使品牌文化落地生根，贴近员工。

另外，他们在员工团队精神的培养上也不遗余力。积极倡导“与客户共进，同升业绩；与团队共进，同现价值；与同仁共进，同强素质”的“三同观念”。要求员工辨证地认识个人与团队的关系，求真务实、勇于创新。

随着中国市场的日趋国际化，品牌竞争已经越来越白热化，那种因为一个金点子而成为品牌黑马的故事已经成为历史，只有高瞻远瞩、练好内功，综合运用“天龙八部”的护法本领，才能使品牌天龙翱翔九天。

吴世昌，品牌营销专家。专注于品牌力建设、渠道精细化管理和团队建设等领域。在《销售与市场》、《理财》、《中国文化报》等媒体发表过大量营销管理论文。是全球品牌网、中国管理传播网、中国当代营销网等知名网站特约专家。现为福建亿发纸品营销总监。联系邮箱：wu543@163.com

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