解析“华为之困”的人力资源策略

　　2002年，华为的销售额为221亿元，与2001、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影；2002年华为的裁员指标上升到15%，大量人才流失；2003年1月24日思科宣布就华为非法侵犯其知识产权提起法律诉讼；2003年5月，一名华为前任高层员工刘平将华为告上法庭，曾引以自豪的“全员持股制度”面临法律拷问，华为的发展根基也面临着动摇的危机。种种迹象表明，华为走进了发展的“冬天”。

　　有人对华为之困进行了各种归因，但笔者想从华为的人力资源策略的失误来解析华为之困的原因。因为，很多民营企业在人力资源管理方面还停留在传统的人事管理上。我们可以从分析华为的人力资源策略来看出一些端倪，并可以借鉴之。

　　角色扮演的缺失

　　亨利。明茨伯格（HenryMintzberg）的管理角色（ManagementRoles）理论将管理者角色分成3个方面：人际关系、信息传递和决策制定，并相应地分成了10种角色：挂名首脑、领导者、联络者（人际关系方面）；监听者、传播者、发言者（信息传递方面）；企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者（决策制定方面）。这10种角色有着很高的相关度，无论何种类型的企业的那一个层次都扮演着相似的角色。其中，传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言者角色对高层管理者更为重要。华为的管理层在扮演这些角色的时候出现了缺失现象，特别是其领导人任正非在信息传递方面存在着缺失。

　　华为对外界以及传媒刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果。任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。华为的集体沉默阻断了他们对外沟通的渠道，同时在一定程度上造成了信息的闭塞。这说明，他们在挂名首脑、联络者、监听者、传播者和发言者方面存在着缺失。这是我们的经理阶层的通病：不善于沟通。这不仅不利于企业形象的宣传与建立，而且造成了有用信息的流失。企业不是一个孤立的实体，而是存在于一定的生态环境中的。如果信息不充分，那么各方的行为就会无法预测。这就会使行为存在潜在的风险，各方就有陷入“囚徒困境”的危险。这就会导致竞争者之间恶性竞争，合作者之间不信任，顾客与企业之间缺乏交流。思科对华为的诉讼，不能不说有这方面的原因。军人出身的任正非将军队里的清规戒律带进了华为，他严守着自己和华为的“军事机密”。

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