一分为四：谈谈神州数码“拐大弯”

　　分销的家底与“IT服务中国”的抱负

　　2000年，联想公司一分为二:蒸蒸日上的自有品牌业务由杨元庆领军，并且继承了联想的公司名称、商标以及由此带来的价值40亿元的无形资产;而剩下的代理、电子商务和系统集成业务由郭为领军，另外注册了一个“神州数码有限公司”。

　　分销业务可以说在联想的发展过程中发挥了重要作用，即使是联想自有品牌的壮大，也更多的受益于分销渠道上的创新。某种程度上，可以说分销壮大了联想，也形成了联想的主导文化。脱胎于联想的神州数码，则更是不但继承了联想的分销业务，也继承了联想的分销文化。

　　但无论是分家之后的神州数码还是联想，顶着的都是高科技企业的帽子，自然不甘心于长期担任“搬箱子”的下等角色，在IT行业“微笑曲线”的价值链中处于利润微薄的位置，都试图向行业价值链的高端转型。

　　“微笑曲线”的左端是技术研发，由英特尔、微软等掌握核心技术的大鳄把守，而且显见的是进入壁垒非常高。“微笑曲线”右端则是做IT服务，似乎看起来还比较容易进入，而且有IBM这样的榜样在前面，不但不丢人，而且代表了行业趋势。于是神州数码和联想这一同门兄弟不约而同把“IT服务”做为未来的发展定位。

　　当时神州数码请了国际著名的战略咨询公司麦肯锡进行战略咨询，麦肯锡给神州数码提供了三条道路:一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰;二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是Flextrix;三是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗下。神州数码选择了第三条道路，并把“IT服务中国”做为自己的长期抱负。

　　五年走到了“弯道”的中点

　　从分销向服务转型，如果画出一个弯道的弧线，神州数码正好走到了中点。

　　在这个五年里，如果单从业绩上看，神州数码业绩总体表现还不错。在分销领域，其整体份额超过第二、三、四竞争对手的总和，利润更是超过7成，在IT行业软件领域，根据IDC的统计报告，神州数码整体上位列IBM、HP之后，在金融、政府、电信、制造业ERP领域，神州数码均处在优势地位。2005财年的收入将超过200亿港元，实现了神舟数码当年“再造一个联想”的设想(联想2000年的营业额为198亿港元)。

　　但是，做为公司发展方向的IT服务和软件业务，尽管一直在高速增长，到2005年，在公司的整体营业收入仍然只占到10%强的比例。提到神州数码，人们首先想到的还是其强大的分销体系和分销能力，而不是和“IT服务中国”之间建立其联想。

　　不过，IT服务业务从一无所有到初具规模，神州数码可以说在转型的道路上已经迈出了第一步，但是，第二步是应该彻底转过去呢?还是继续保持现在的状态?这是个问题。神州数码显然是走到了这样的节骨眼上。

　　继续转向，就走向了不归路，一旦市场变化或者被对手压制，则失去了变化的机动性。而如果继续维持，把几块不搭界的业务放在一起，互相牵扯也不利于发展。

　　神州数码在转型方式上，仍然继承了联想教父柳传志“拐大弯”的理论，一是在下一步还没有踩实的时候决不让另一只脚离开地儿，二是转型过程要渐变、平稳过渡。柳传志认为:弯子虽然拐得大了一点，像是绕了圈子，但是它不仅能保证内部员工能适应这种变化，而且能在外部市场环境机会适当时顺势而为，这样就不会对企业造成大的伤害。

　2004年联想重新回归PC，也许感谢“拐大弯”理论，幸亏没有把老本行丢掉，否则转型不成，回头路也走不通了。但是，神州数码走到了“弯道”的中点，却必须要做出选择了。

　　进退之间

　　也许其他公司在这样的节点上，会依然做出进还是退的选择，但深受“拐大弯”理论影响的神州数码眼里，这个点不是一个点，仍然可以拉长为一个弧线，神州数码首先选择了内部分拆。

　　神州数码首先把四大事业部分拆为四个新的子公司:原神州数码IT服务集团独立成为IT服务公司，由神州数码高级副总裁陈勇任总裁负责;原神州数码企业系统事业本部更名为系统科技公司，由神州数码副总裁闫国荣任总裁负责;原神州数码网络集团、新龙科技有限公司在内的ATM生产及运营业务将虚拟合并为产品集团，由神州数码副总裁何文潮任总裁负责;原神州数码通用信息产品事业本部，更名为神州数码科技发展公司，由神州数码集团高级副总裁毛向前任总裁负责。

　　各虚拟子公司的总裁由集团统一任命，财务体系、ERP、品牌等方面也被强制要求统一，但具体的经营和管理将进一步由虚拟子公司自己完成。

　　熟悉联想发展史的人都知道，联想在1997年时候就实施了事业部向虚拟子公司模式的转型，当时联想分出了电脑集团、联想科技、联想集成、QDI等几大虚拟子公司，后面电脑集团与QDI合并成为联想电脑，联想科技则和联想集成整合为神州数码。

　　那么，分拆为虚拟子公司之后，是否也意味着神州数码已经下决心要重点培育IT服务业务，全力向IT服务转型了呢?我认为即使在郭为和神州数码的决策层头脑中，也还没有下这样的决心，而只是开始为进入临战状态打基础。

　　就是说，尽管前进了一步，但这仍然处在“进可攻、退可守”的状态，对于IT服务市场到底能成长到多大规模，以及神州数码能够取得什么样的地位，神州数码仍然在摸索和判断中，除非很清晰的看到，IT服务市场已经进入高速发展，同时它的优势地位也已经确立，神州数码不会轻易放弃已经建立优势的分销业务。而且有可能如联想一样，在不得已的情况退回根据地发展。

　　转型的悖论

　　实施业务转型，对任何公司都是一个管理的难题。

　　特别是对于公司现有业务表现尚可，还没有到不转型就死的地步的时候，公司发展的惯性反而会成为转型的障碍。

　　所以这就形成一个悖论:在公司现有业务表现还比较好的时候转型，可以给新业务提供资金支持，但是在管理上又互相牵制;而当公司已经陷入困境的时候转型，公司变革的动力和热情不成问题，却可能没有实力去做了。

　　比如，我们看到的IT行业的典型对比案例是，IBM、三星、英特尔都是在公司陷入巨亏的时候转型，结果开创了一片新天地，而索尼、惠普在公司业务还比较好的时候主动转型，反而导致了进退两难。

　　联想在PC业务占据市场优势的时候向其他领域转型，结果都无功而返，从一个角度看，联想应该庆幸幸亏还有PC业务这个根据地在，而从另一个角度看，未尝不是因为联想有了这个退守的空间，所以就缺少了进攻上的锐利，缺少了一种“一往无前”的勇猛，而在稍微受到挫折的时候就选择掉头。

　　对于神州数码来说，在刚分家的时候，业务不明，队伍不稳，实力不强，选择平稳过渡应该说是一个正确的选择，但是站在现在这样一个转折点上，仍然犹豫蹉跎，则可能错过历史机遇，从而使自己变得平庸。正如一首歌中所唱“该出手时就出手”，要成为一家卓越的企业，神州数码需要给自己注入“偏执”的基因。

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