天一粮油品牌营销整合策划纪实

堡垒是怎样炼成的

——天一粮油集团品牌营销整合策划纪实

    帅才杨宝林“你好，张海良！”我习惯地呼出。值班小姐一时的脱岗，我成了接线生。对方好象有点不相信，“您就是张海良先生吗？”当确定张海良就是我，我就是张海良时（好象这也有假冒产品似的），对方这才介绍自己并说出此番联系的意图。“我是滁州市南谯区粮食局，我们久仰您的大名（虚套），您为千禾制粉公司策划得那么样成功，对粮食行业肯定是熟悉的了。我们局想改制，想组建企业集团，想大规模连锁经营，想建立自己的品牌，您看怎办？”一连串的话语问得我一愣一愣的。早就听说过北京市朝阳区税务局导入CI策划、大连市政府导入城市形象策划、陕西省导入区域形象策划，总会发出一个感慨：你看人家局长，你看人家市长，你看人家省长，真有超前市场意识和创新意识。作为职业策划人，我还未碰上一个。瞧，来了！按照操作流程，我们见到了这位杨先生，名片：滁州市南谯区区长助理、粮食局局长。南谯区粮食局是该区各项工作做得很好的局，现有1800名职工，5个中心粮站和7个工厂。杨局长介绍起他的情况来：现主管全区粮食系统。在粮食行业不景气的情况下，如何超前一步，走出一条独特的新路，是摆在我们面前的一个课题。方法是有一条：组建企业集团，整合资源，打出品牌，拓展市场，待机上市，将运作市场化。一条清晰的思路在杨宝林局长脑中初见雏形。严谨的作风，清晰的思路，果断的决策，对党和国家政策的深透理解，赶超奋起的精神，这是杨宝林给我的印象。具体如何做，看样子是看我们的了。调研成培训“没有调查就没有发言权“，毛主席的这一言论一直是我们策划人遵循的路线，我们先从访谈开始。局机关：人是文化及思想意识发展的动力，对机关班子情况，我们调查得越来越具体，越来越深入，使局长有点招架不住了，反而问起了我们：人员如何召集，机制如何运行，怎样才能取得更好的成果？于是，从人力资源管理到人员考核办法，我侃了起来，却忘了这是在调研。乌衣米厂：访谈仅用一个小时，而我们从成本控制谈到原料进价谈了两个小时。塑编厂：访谈用了一个半小时，我则从产品创新到客户管理、客房服务、市场导向说两个半小时。面粉厂：厂长给了我们一份比较详细的资料以及半小时的补充，而我从技术创新到市场拓展、终端建设、渠道维护谈了两个半小时。享通油厂：在介绍我们要掌握资料同时，黄厂长向我们做起了调研：产品、品牌、价格、促销等如何去做。于是产品创意、品牌策划、品牌营销、市场服务谈了又是两个半小时。中心粮站：趁站长不在，我们观察了粮库，然后等站长回来了，我们便在他们热情招待下开始了调研。站长被我问得急出汗来了：年兑换是多少，收购如何，农民是否愿意到粮站卖，粮食局有无激励农民的做法，采取什么样的服务……站长们满头汗，却不知从何谈起，于是，我又给站长作了“报告”，耗时两个钟头。……几天下来，我的感觉是：这哪是在调研，简直就是在培训嘛 。 “不游琅琊山，不沾滁州人灵气，何谈南谯策划？”萧萧寒风中，我出其不意发出这样的谬论。对呀，何不去琅琊山找点灵感呢。带着助手们，顺着琅琊古道前行，脑子中满是粮食局的问题。不知不觉中猛抬头看见“野芳园”，“进去吧！”有人提议。走进园子，感觉像是苏州园林，亭旁飞檐翘角，白色马头墙嵌砌漏窗，上覆青灰色筒瓦和小瓦，色彩淡雅和谐。略过“赏心亭”，却见一盆景德镇长廊，底下提示 “长廊待修，注意安全”。噢，作为国内著名景点的琅琊山和醉翁亭原来还有这么多祖宗留下来的文化尚未开发，这倒是南谯区进入旅游业的契机，我内心若有所思。踏着青石板路继续前行，忽听溪水“叮呤”，溯源而上，只见一小瀑布直挂石块前沿，旁立一石碑上刻“醉翁潭”，潭水清洁，绿盈盈一汪。旁边游船静泊在潭边，不知道坐扁舟冬钓的感觉如何？可惜饮酒不多，否则肯定诗兴大作。走进“蔚然深秀”，脚边平静的水库，想必就是“深秀湖”了，中心矗立“湖心桥”，也就是九曲桥。站在桥上往下看，却见湖面上出现另一座桥，恍然之间，才知道是倒影。脑子中却仍然被问题裹着……一抬眼，只见“琅琊古道洗心亭”，三面都有有门。南面门上刻着“枕流漱游目聘寰”。洗心，悔过自新之意，我们尚无悔心之源，但我对助手们却就端正策划态度，注意行业自律谈了一通，做策划，首先让大家洗洗耳恭听心吧。“上琅琊古道！”我率先行动，几个人站起来，便向古道奔去一眼望去清一色石阶蜿蜒山腰，幽深得让人心怵。踏石而行，满目石阶。走着走着，突然苍山横卧，道尽路断，一转弯，古道忽现，却见一拱表门楼镇压于两山之间，楼顶上刻“蔚然云径”。怎么名句中的“峰回路转”变成“蔚然云径”了？“蔚然”二字而豁然开朗。可能是遍山的滁菊蔚然成景之故吧。作为天下第一菊的滁菊一直未能很好地开发，只能算是山中野菊而已。南谯区粮食局不能开发滁菊吗？这也是国家倡导的农业产业化的内容！继续前进。踏着石阶，前边的人踩着后边的人的头顶，感觉像是在玩马戏。爬上山顶了，可这时两腿开始发软了。心里边品尝着攀登，是酸酸的，甜甜的。真希望今夜可以在这里度过。怪不得欧翁常饮于琅琊，原来这是心得和创意的源头，累当然有点，但是来的目的达到了，真是“张翁之意不在游，在乎南谯策划之间也”。有点沉默1月19日晚，带着逐渐浮出水面的问题，浑身疲惫，我们回到了所里，坐在办公室前，我沉默了。是政策和市场压得我沉默了，是粮食局及其企业的问题压得我沉默了，还是何站长那句：“张策划，李策划，不如朱鎔基一句话！”压得我沉默了？但不管情况如何，为了企业一切，一切为了企业，为了策划一切，一切为了策划，我们豁出去了。

    二、 谋在滁州

    诊断

    企业的线条渐渐清晰了。

    南谯粮食局现有92个二级法人单位、员工4200余名，经营范围涉及粮食购销贮存、米面油加工与销售、畜牧养殖、矿业、酒店、宾馆等服务行业，是一家集管理、制造、服务功能为一体的综合性机构。

    优势与机遇

    ---------组织管理规范，这是国家公务机关和大型国企的优势，也正是很多民企先天不足的弱势；

    -----------员工向心力强，作为国家经济体制改革的最后的几个行业之一，粮食系统职工有着以局为家、以企为家的主人翁精神，大家最重视的是自己的岗位牢靠性，市场经济的风浪对这个行业的冲击还不是太大；

    -----------产品品质有保证，服务较为完善，有着持久的用户信赖；

    ………粮食局局属企业尚属“国家军”，虽然随着经济的快速发展和人民生活水平的不断提高，人们不再对国企产品情有独钟，但相对于米、面、油这类“进口”产品毕竟有所不同——人们并没有忘记老字号，随着“增白面”、“加黑米”、“回炼油”的出现，大家更加信赖国有粮食企业的产品；

    -----------国务院加大粮企改革的力度，对所有粮食行业来讲都是一次机遇，谁能赶上最后一班车谁就能发展快速。

    劣势与威胁

    -----------现代企业运作所要求的中高层人员——局机关和下属企业法人代表大都具有拼搏、敬业的品格，但要参与现代市场竞争还必须有正确的战略导向、无敌的产品策划力、科学的营销管理和实战的市场策略等，而现有的人员与企业发展的要求不相吻合；

    ------------传统国有企业的通病仍存，体制未改，裙带关系蔓延，仍是市长说了算，而不是市场说了算，因此造成能者不能及时上，庸者不能及时下的局面，这对企业改制来讲是最大的屏障；

    ------------产品虽成系列，但不成系统，存在“绿神”、“天”等数十个品牌，使本来应有的品牌合力优势化成了分力；

    ------------营销部门各自为战，既加大了风险，又不利于市场拓展

    从现状来看，粮食局下属的几个工厂各自运作市场，每家铺点，而不能同时与一个客商合作，结果造成不良商贩欠着局里几百万元的债务，而下属各个企业都感觉不到风险；

    -----------市场竞争激烈：民以食为天，在恩格尔系数高居70%不下的中国市场，粮食及其深加工仍是第一大行业。而且行业进入快，要求层次低，劳动密集，以规模化求效益是行业的现实情况。由此造成这一行业品牌多、产品质量参差不齐、竞争手段低下等状况，在中国的每个二级城市都有百十家品牌竞争；

    ------------“外来和尚好念经”的意识一直是贯穿南谯局的市场思想，产品大多销往两广、闽浙一带，既加大了物流成本，又伴随着远距离征战的市场风险，基础相当薄弱，形成成本大、效益差的局面。

    虽然有：“张策划，李策划，不如朱鎔基一句话”的说法，但通过分析，我们还是看到了希望所在。

    分析与思考

    如何入手？

    ——从产品整合？

    ——从市场整合？

    ——从品牌规划？

    ——直接从改制开始？

    ……

    最根本的问题在哪里？

    ——员工思想意识问题？

    ——市场问题？

    ——管理问题？

    ……

    解决问题的最佳办法当然是抓住一点，带动全面，打蛇打七寸。

    企业咨询最有效的办法就是找出支撑企业大厦最有力的支柱，并把它竖起来。

    做好运作最好的办法要看基础是什么？在哪里？找出来，打牢。

    而现在粮食企业现状又是什么呢？

    制造最可能好的产品，交给流通商销售，市场资源是商业公司的，一线市场人员是商业公司的，最好的制造商仅是个在老百姓心中的名声。

    现在企业最大的财富应是什么呢？

    终端资源（得终端者得天下）

    人才资源（团队全是有才之士）

    现在南谯局的人员现状呢？

    人员待岗或闲置

    没有集团运作所必须的管理、营销人才

    现在南谯局的市场现状呢？

    别人销售自己的产品，有时消费者购买了都不知是什么牌子？哪儿产的？

    各厂库都以购进、贮存、加工与商业公司合作，没有做终端市场的机会。

    如何能将以上问题整合在一起是最后围绕着我们的问题。

    一个概念渐渐在我们脑海中逐渐：

    ——开连锁店、做服务社，推动局机关对现有资源大整合。

    定位

    在局委会、中层干部、各厂法人代表全部参加的近百人的提案会上，我胸有成竹的提出自己的方案：

    “第一，在城市开办连锁公司，品名“天一”——取民以食为天，品质第一的提炼，天一加在一起字共五画，蕴含着五谷之意，易记、易传播，有内涵”（助手用投影机演示）。

    没等大家反映，我接着阐述。

    “说起办连锁，在中大城市里开米面油店，相信大家刚看了方案都会提反对意见，刚才局委会也都提出反对意见，我们有我们的理由：首先，人家刚刚从粮店中解脱出来，再去开更小的粮店，不是走计划经济的老路吗？不是让我们再去吃大锅吗？

    对于这个问题我们的回答是否定的，我们现在再做的连锁店绝不再是以前粮店的盗版，而是现代市场中最前沿的特许经营，如麦录营、肯德基、华联商厦等，是以管理为龙头，以标准为要求，以市场为导向，以终端占有为目的的一种行为，这是我们的定位之一；

    其次，大家会问，国有企业的国有员工开店，肯定是不如现在街头巷尾的粮油个体户有竞争力。

    我们的回答也是否定的，大家都陷入了一个误区。看起来街头巷尾的个体店，机制灵活，不分凌晨还是夜晚，不论多远还是多高，都会营业或送货，这只是是表面。个体店也有我们所具有而他们没有的致命不足之处：实力小、规模小、经营能力差、经营随意性大、品种不全、做的是中间环节等。反过来就是我们国企大企业的优势，而随着市场经济的成熟和规范，我们的优势会越来越凸现出来的，这是我们定位二。

    第三个问题可能大家会问，灵活经营的个体户辛辛苦苦、昼昼夜夜看理的小店尚无多少利润——除掉房租、水电、税费等表，面上挣一千余元，要是算上开店二人的工资，却产生亏损。我们能行吗？

    我们的回答是肯定的，因为我们销售的绝不是米、面、油（大家愕然，开米、面、油店不卖米、面、油卖什么？）

    我们试想，如果我们销售的是米、面、油的话，大家知道，销50公斤米爬到七楼，我们才赚0.5元，仅与卖一份报纸产生的价一样，虽有利润，那太少了，做企业，效益第一，是不行的，那我们销的是什么呢？“

    我卖3个关子。

    看着大家热烈的争议，我提高了嗓门。

    “我们销售的是我们的管理风格，我们销售的是五星级服务，我们销售的是开始时几名天一连锁店员工的风范，我们销售的是我们即将形成的数十个连锁店的终端资源，只有这样，我们才会产生价值，才会产生最大的利润，这是我们的定位之三。

    其四，大家可能还会提到的是，天一连锁的出现，将是我们自己人将我们自己的产品送到了千家万户。顾客的心态，顾客的需求我们会是自己人掌握。这样，我们的工厂才能生产出更贴近顾客的产品，既扩大了销量，又锻炼了队伍。

    同时，还推出即将成立的集团品牌形象，运作过程中，还会触动全局员工市场意识、风险意识、服务意识、改革意识的心弦，可谓一石四鸟，一举多得，这是我们的定位四。”

    掌声响起。

    我发现自己也激动起来了。

    “第二，我们启动农村市场，在农村开出天一农村服务社，最贴近农民的地方，真正为农民提供收购、代贮存、代加工及米、面、油销售的服务。

    所有粮食局和粮食企业都在提为农民服务的口号，我们沿下去，以心贴心、身贴身帮扶式的方法去开展工作，毛主席说的走群众路线，现在不过时。

    在农村，可爱的农民们很少吃面粉厂的面粉、米厂的米、油厂的油，这可能是大家从事粮食行业多年未发现的问题。我们调研时发现，他们吃面粉，自己拎着麦子去磨，米、油皆是。我们正规大厂的无污染、层层工艺、原加工、不含水、不掺假的好产品在农村将大有市场，农村服务化，是培育农村这个大消费市场的最好的方法。占有农村市场将会给予们开辟出最广阔的根据地，这是我们定位五。”

    又是掌声。

    我接着阐述。

    “第三，以天一粮油连锁和天一农村服务社二个项目的运作，在市场意识上、管理上、体制上都有很大的突破，以这二个轮子，我们便能顺理成章地进行体制改革，使局变成企业集团，整合我们所有的资源、统一品牌、统一管理、统一销售，打造我们的核心竞争力。”

    掌声，又是掌声。

    方案得到了肯定。

    杨局长和我眼光碰在了一起，我们默契地、会心地笑了。

    这不仅是在阐述方案，这简直是在做品牌整合、体制改革的战前总动员。

    三、赢在天一

    正确方案易定，方案正确执行，任何一个合作伙伴都难。

    我们深知肩上的压力。

    我们开始了我们的行动。

    从连锁开始。

    局长问，抽什么样的员工出来？应是35岁以下，各单位有素质、有学识、有形象的人是最佳人员，因为他们将代表连锁公司，更是企业集团的形象的代表。

    我们否定了。

    我建议从下属二级法人中抽出300名，我列出了标准，各单位富余人员、工作不称职人员、犯错误又需安排的人员，生活中尽可能在市区的人员，当然35岁以下。

    局长感到困惑。

    我的回答是：今天公司团队做任何事都要求达到一以上的效果。

    局长明白了我们的苦恼。

    我们拿出我们早已通过人事部门一起做的摸底表，点兵抽将，集中报到培训。

    为了确保方案效果，晚饭时我连将杨局长三军；

    1、下个关于培训的文件，培训淘汰将作开除公职处理，而且必须限次淘汰后五名；

    2、确保培训的三个阶段时间，即军训、专业知识、服务与营销；

    3、在处理不合格员工方面，局长顶住来自各方面的压力，执行到底。

    当然，我们也早替局长做了准备：

    培训的评估淘汰是由培训师进行，每位进入连锁公司的员工事先都做了担保，其中有我们推出的空前绝后的人情担保，进可以，请推介人在人情担保上签字。

    培训效果异常的好，请看：

    军训教官：你们员工素质真好，十天出了我带新员三十天才出的效果；

    油厂技术科长：我们厂的员工怎么到了连锁公司像变了一个人似的； 

    负责服务培训航空公司空姐队长：你们能否推荐几个到我们公司；

    殊不知这些粮食企业的员工们再能闹，也怕丢“铁饭碗”，上方宝剑在作怪。

    市场的讲座会上，我问这些已转化成用我的话讲“军事严明，合格，服务技术过硬”的队伍。

    我们销售的是什么？

    大家一致说：军事化管理，五星级服务。

    我又问：应有哪些标准？

    有人说：卫生

    有人说：店外也清扫干净

    有人说：店外二十米都属清理范围

    我说：不是，应是整个小区都是我们的范围，我们将比物业还物业，比片警还片警。

    于是一个系列的管理、物流、卫生、服务、终端建设标准就用讲座的方式让全员高度认同了我们的方案。

    VI，我们早已设计制作出来，并在天一得到了执行和表现，员工们统一着装、统一售点建设、统一晨练、统一VI推广。杨局长评价：天一连锁的推出，带出连锁效益，促进了各工厂销售，解决了人员富余，促进后进员工转变，震憾全局思想，推动员自觉开展工作，探索出提高粮油效益新办法，向社会提供就业机会和探索出国企人力资源改革新出路等十条意义。

    农村服务社也以同样的方式进行着。

    天一集团的系列改制，品牌整合文件我们也连天加夜设计制订出来……

    2001年5月1日，天一集团暨天一连锁开业典礼上，我被作为最尊贵的嘉宾，那种款待，不是用语言能表达出来的。

    2002年5月1日，天一连锁已突破500家，一三集团已实现了良性运作。

    在各地政府我报告的论坛、报告会上，我总在讲着一个故事------堡磊是怎样炼成的。

    后记

    在南谯度过了上个月的日日夜夜，我体会最深的是：

    一、做好策划，必须有好的合作伙伴，天一的成功，三分在策划，七分在杨宝林局长以超前的市场意识，果断决策，对社会高度的负责精神、对知识、对策划的尊重和认可。

    二、做好策划，绝不能浮在上面，蜻蜓点水，仅与决策层沟通，而应深入基层，深入市场，深入产品或服务的终端顾客，摸准顾客心态，点准顾客穴道，分析清客户现有资源才行。在滁州四个月的日日夜夜，我带我的团队与南谯局所有的机关干部、厂矿中层以上领导谈过心、交过朋友，还包括部分一线职工，我们采访了百家农户，我们走了苏、皖、湘、浙等十几个城市的市场，我以我交了这么多朋友而自豪。

    三、做好策划，仅靠书本理论绝对不行，必须把握前沿的市场动态、行业走势，品牌、营销技术，不实战，就不是好的策划人。

    四、做好策划，必须具有高度的社会责任感，崇高的品格，塌实的工作作风，团队运作的力量，而不能是仅为谋取策划费的商人。

    商人永远做不出高境界的策划。 

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