摘要：品牌解构：27 年，中国红牛如何实现“长红” 财报网 2022年04月27日 15:11:03 0人参与0评论 随着中国经济从高速增长迈向高质量发展，越来越多的企业意识到“品牌”的重要性。但是，品牌并非单指商标，而是一个包含了诸多价值和资源的心智系统，想要从无到有，从有到“红”，乃至实现“长红”，绝非几年之功。 以饮料行业为例，上个世纪末叱咤市场的饮料品牌中，经过近 30 年大浪淘沙后，能屹立不倒的已是少见，能实现长红的更堪称凤毛麟角。这其间，固然有时代浪潮冲刷等客观因素，但品牌本身战略不清晰、运营不吻合、初心不坚定等主观因素，也是影响一个品牌生死的主要原因。 在经济环境剧烈变动的2022年，第6个中国品牌日即将来临，中国品牌如何跨越经济周期实现长红？已屹立功能饮料市场潮头27年的红牛维生素功能饮料（下称“中国红牛”），成为一个很好的观察和思考样本。 在中国红牛身上，我们能看到品牌与时代大势的关系，能看到品牌如何“反求诸己”，也能看到一个品牌如何构筑产业链和消费生态，以一种“逢山开路、遇水架桥”的姿态稳中求进。 01 出发：时代大潮中，至少要看五十年发展 海尔集团创始人张瑞敏曾说，“没有成功的企业，只有时代的企业。”这句 话被许多企业家奉为至理名言。但是，判断时代潮水的流向，往往不是那么容易。 1992年至1996年，中国 GDP 几乎连续5年保持两位数高速增长，国民经济 迎来长足发展的同时，“经济过热”现象初现端倪，“卖厂去投资”发生在很多 领域，其中就包括了饮料行业。 短短数年时间内，外国品牌以合资的方式，并购了国内诸多国营汽水厂，还借由他们的渠道将自己的产品全线打入中国市场。 彼时，中国普通人拿着可口可乐登长城的照片刊载在了时代周刊的封面上，两大可乐品牌的广告也占据了中国各大电视台的黄金时间。就在中国饮料品牌面临时代选择时，中国红牛创立了。 上个世纪 70 年代，泰国商人许书标发明了“Krating Daeng”。1993 年，许书标在海南建厂，却因为对中国市场和政策不熟悉不能生产，损失惨重。后来，他遇到华彬集团创始人严彬，两人决定合作。严彬几番深入谈判，几度实地考察，牵线中泰企业合作，才有了“中国红牛”。 为什么许书标做不成，严彬能做成？抛开表面上的双方对于中国市场、政策 的熟悉程度不同，更深层原因在于，目标不同——一方将中国视作生产、售卖 成熟产品的新兴市场；另一方则是以长期主义的态度，研究政策、标准、制度，打 造适合中国人需求的新产品，并为之配备资源、大量投入。这印证了严彬早期在 各种场合所说，中国红牛在国内发展就为两个字：回报。 这并非臆测，“中国红牛”的起步之初，处处透露着相关信息。1995 年 12 月 25 日，中国红牛正式创立。为这一天的到来，红牛在中国的实际操盘者华彬集团做了大量工作。 首先，中国红牛创始股东包括两家国企，并经过当时的卫生部、商务部、轻工业部、工商部门等多个主管部门审批，中泰合资公司才得以成立。 其次，中国红牛同当时卫生部食品监督检验所、中国食品添加剂协会、中国食品科学技术学会、卫生部卫生监督司的 15 位专家进行了一场技术论证会，最终将牛磺酸、咖啡因、烟酸、维生素等营养及添加剂的含量调整至中国相关标准的允许量。中国红牛成为首个国内获得保健食品批文的功能性饮料。 最后，合资各方在设立合资公司的《合资合同》和《章程》之外，还签署了 一份 50 年“协议书”。这固然是为了锁定长期合作，保障各方利益，但这份超 长期限的合作协议，还说明另一个问题：这件事，中国红牛至少要做五十年。 一个品牌能否成功受很多因素影响，“开头”尤其重要，能否走好第一步，除了资金、配方、市场，跟企业的目标、格局、决心也有很大关系，其中，避免投机主义，坚持长期主义尤为重要。可以说，中国红牛 27 年的辉煌，种子在一开始就埋下了。 02 战略落地：找到消费者最真实的需求 1997 年底，北京各大写字楼里开始风靡一种新的饮料，它有着独特的金罐包装，正面印着“斗牛图案”“RedBull”“红牛”等元素，底部醒目的蓝色绶带写明品名，侧面有蓝色的“保健食品”标识。这就是中国红牛全新产品——红牛维生素功能饮料。 中国红牛独特的香味和酸甜口味一下吸引了敢于尝试新产品的中国消费者，首先占据了中国最早一批专业驾驶员和改革开放前沿的白领心智，原因只有一个，“喝了红牛，不困了。”这种说法一开始来自深圳的出租车司机。当时离香港最近的深圳，商务活动 频繁，出租车司机工作繁忙，也很辛苦，中国红牛便针对性地在深圳城中村推销红 牛给出租车司机。调整后的中国红牛配方保留了氨基酸、咖啡因、B 族维生素协 同作用的产品设计理念，同时使红牛成为具有保健功效的液体维生素饮料，严彬 将其创造性的命名为“红牛维生素功能饮料”，而非沿袭欧美音译的红牛能量饮 料（energy drink），既让消费者知情饮料的成分和功效，也与大多数饮料产品 区别开来，既开创了一个全新的品类，也贴上了“能量”的标签。 尽管当时特劳特的定位理论还没有传入中国商界，但中国红牛的战略与经典商业理论不谋而合——它是独特的，又是切中真实需求的。 上个世纪 90 年代，伴随着中国 GDP 总量飞速提升的，还有中国人的工作时 长。有数据显示，1990 年之前，中国人年人均工作 1700 小时，低于德美等国水 平，而在 1995 年之后，德美人均工时减少，中国人均工作时长却涨到了 2100 ，甚 至 2200 小时。 疲劳工作，休息又不够，自然需要补充能量，饮料除了补水之外，还得有“功能”。中 国红牛敏锐捕捉到这一点，并由此开创崭新赛道。这堪称意外之喜，此前中国红 牛曾花费大量资金投入做广告，虽然一开始反馈到销售端的效果有限，但由于品 牌与中国经济发展的步调一致，广而告之的品牌前瞻性投入战略的实效就自然显 现了。 为了将这一战略落地，严彬将全国管理团队 30 余人集中在北京郊区的一个酒店里闭门头脑风暴，几天的主要任务只有一个，就是给红牛产品创造一个朗朗上口的广告语。最后，“渴了喝红牛,困了累了更要喝红牛”成为大家一致的选择。 多年之后，人们怀念 1997 年，除了记住香港回归、贺岁片，也记得中国红 牛的广告语。也正是从这一年开始，中国红牛开始席卷中国人的认知：开车喝红 牛、加班喝红牛、考试前喝红牛，就算在三里屯点一杯威士忌，也可以加点红牛 混调出不一样的味道。 03 建设品牌，保护品牌，把细节做到极致 反求诸己是一则成语，最早出自于战国·孟子《孟子·公孙丑上》。其含义 为，不断反思自己的过失，挨个加以改正，如果换成商业用语，大概就是把每一 个细节都做到极致。中国红牛能红的秘密在此，长红的秘密也在此。 商标方面，为了使红牛在全球市场保持一致的调性，严彬果断放弃泰方提出的“瑞德步”名称，安排人与“斗牛”图案商标注册所有人协调沟通，买断该枚商标部分所有权，红牛独特的商标才得以形成。 包装方面，为了实现贴合本地化的独特包装，中国红牛遵循中国消费者审美，和包装供应商等合作伙伴多次研发，试验了 41 次，拉环试验了数十万次，最终才觉得采用更有质感和符合国人审美的小金罐，并申请了外观专利。这一用就是 20 多年。 运营方面，为培育消费习惯，严彬提出“市场无盲点，逢店必进”的口号，即使只有两罐红牛，也要放在货架最明显的位置。他亲自带领大家摆地摊推销红牛，大冬天里还在长安街沿线给出租车司机赠送红牛。 对每一个细节的苛求，是每个成功品牌的必经之路，而对损害利益者重拳出击，同样是一个品牌想要长久成长绕不过去的关卡。 严彬曾亲自开着压路机销毁了过期产品，不让劣质产品流入市场，损害品牌来之不易的美誉。与此同时，中国红牛团队、经销商团队对仿冒、山寨、走私等非法产品进行高密度的拉网排查，并与假冒伪劣产品进行过长达十年的“战争”。 04 完善产业、消费生态，积累品牌护城河 2021 年 12 月 30 日，中国红牛公布 2021 全年销售业绩，订单额锁定 218 亿 元，交货额 221 亿元，同比增长 4%。 这个成绩来之不易。要知道，自从 2014 年股东摩擦和纠纷发生以来，中国红牛的生产、运营、销售、渠道等环节都受到了不同程度的影响。 但是，27 年来积累的商誉和诚信，是中国红牛坚固的护城河，经销商、合 作伙伴、员工亲如一家的感情，则是中国红牛最坚固的堡垒。在最困难的 1998 年，严彬抵押资产救活了中国红牛；在最纷扰的 2017 年，全体员工和合作伙伴 齐心将中国红牛这艘巨轮推向了新目标。 2021 年 12 月 5 日，红牛维生素功能饮料累计产量突破 500 亿罐，这 500 亿罐罐体完全出自中国红牛的合作伙伴奥瑞金。在中国红牛创立之初，奥瑞金就 看到了红牛这一产品的市场前景，多次找中国红牛谈判，其创始人关玉香从海南到深圳往返数十次，包装试验 40 多次，终于以精益求精的工匠态度和不折不挠的精神打动了严彬。 27 年来，只要有中国红牛生产基地就一定有奥瑞金制罐工厂。 谈及中国红牛，一位和中国红牛合作 20 多年的合作伙伴说，代理一个品牌一般都会考虑三大原则：好的产品、好的团队和产品背后的公司实力。“很坦诚地说，在当时像红牛这么贵的饮料，我们并不看好，但是我们看好红牛这个团队，以及这个公司背后的实力，所以我们愿意接过来代理。从 3000 箱起步，做到现在的成绩，其间中国红牛对我们始终保持信任、专一，从没想过找其他的经销商，不像有的品牌干‘饭店门前开粥摊’的事。” 对快消品行业来讲，新疆是聚集少数民族的特色市场。1998 年，中国红牛进入新疆市场，经历 20 多年大浪淘沙，销售额实现从0到1 亿元，历经 10 年；实现翻番，用时 2 年； 实现 5 亿规模，用时 2 年；突破 10 亿大关，仅历时 6 年。红牛新疆分公司首先将市场进行了细分，特别是成立民族工作团队，建立多层次、多维度、多领域沟通互动平台，推动“厂商一家亲”的通路文化特色，深入少数民族成人礼、开斋节、特色婚礼等场景营销，取得非常好的效果。 在中国红牛新疆公司不乏工作 10 年、20 年以上的员工，甚至有员工一生的黄金时间都在中国红牛度过。可以说，红牛品牌从无到有，从 0 到 1，从 2 亿到 200 亿快速发展，是“牵牛人”严彬带领的中国红牛团队踏踏实实，一步一个脚印闯出来的。 如今，在中国饮料这块版图上，有实力强劲的外国品牌，有生于互联网时代的新势力，有复活的传统品牌……但像中国红牛这样，穿越多个经济周期，延续 27 年，始终砥砺前行的品牌，少之又少。 纵观中国红牛的发展历程，危机始终如影随形，但中国红牛总能“越不可越 之山，胜不可胜之敌”。最终，把品牌危机也变成品牌成长的一部分。 结语：27 年，中国红牛走出了一条特立独行的道路 在红牛的发展历程中，总能看到“遇到问题，解决问题”的路径。中国红牛 的企业文化中，有一条很重要的理念是“逢山开路，遇水架桥”，这句话源自中 国红牛早期活动“红牛万里行”的实践中。在不理解的人看来，这是缺乏方向， 被动应对的体现，但在深入了解红牛品牌在中国的发展历程后，才会懂得，这 是长期主义之下的踏实与稳健。 不管是东南亚的“Krating Daeng”还是欧美的“RedBull”，它们的发展经验，中国红牛都无从借鉴。从创建伊始，中国红牛就有独立的使命、愿景、价值观，有适应中国市场潮流的发展方向和明确路径，有独具中国特色的组织架构，并由此走上了一条与红牛泰国公司和欧洲合资公司完全不同的，与中国经济发展和商业道德高度契合的品牌发展之路。
以饮料行业为例，上个世纪末叱咤市场的饮料品牌中，经过近 30 年大浪淘沙后，能屹立不倒的已是少见，能实现长红的更堪称凤毛麟角。这其间，固然有时代浪潮冲刷等客观因素，但品牌本身战略不清晰、运营不吻合、初心不坚定等主观因素，也是影响一个品牌生死的主要原因。
在经济环境剧烈变动的2022年，第6个中国品牌日即将来临，中国品牌如何跨越经济周期实现长红？已屹立功能饮料市场潮头27年的红牛维生素功能饮料（下称“中国红牛”），成为一个很好的观察和思考样本。
在中国红牛身上，我们能看到品牌与时代大势的关系，能看到品牌如何“反求诸己”，也能看到一个品牌如何构筑产业链和消费生态，以一种“逢山开路、遇水架桥”的姿态稳中求进。
01 出发：时代大潮中，至少要看五十年发展
海尔集团创始人张瑞敏曾说，“没有成功的企业，只有时代的企业。”这句
话被许多企业家奉为至理名言。但是，判断时代潮水的流向，往往不是那么容易。
1992年至1996年，中国 GDP 几乎连续5年保持两位数高速增长，国民经济
迎来长足发展的同时，“经济过热”现象初现端倪，“卖厂去投资”发生在很多
领域，其中就包括了饮料行业。
短短数年时间内，外国品牌以合资的方式，并购了国内诸多国营汽水厂，还借由他们的渠道将自己的产品全线打入中国市场。
彼时，中国普通人拿着可口可乐登长城的照片刊载在了时代周刊的封面上，两大可乐品牌的广告也占据了中国各大电视台的黄金时间。就在中国饮料品牌面临时代选择时，中国红牛创立了。
上个世纪 70 年代，泰国商人许书标发明了“Krating Daeng”。1993 年，许书标在海南建厂，却因为对中国市场和政策不熟悉不能生产，损失惨重。后来，他遇到华彬集团创始人严彬，两人决定合作。严彬几番深入谈判，几度实地考察，牵线中泰企业合作，才有了“中国红牛”。
为什么许书标做不成，严彬能做成？抛开表面上的双方对于中国市场、政策
的熟悉程度不同，更深层原因在于，目标不同——一方将中国视作生产、售卖
成熟产品的新兴市场；另一方则是以长期主义的态度，研究政策、标准、制度，打
造适合中国人需求的新产品，并为之配备资源、大量投入。这印证了严彬早期在
各种场合所说，中国红牛在国内发展就为两个字：回报。
这并非臆测，“中国红牛”的起步之初，处处透露着相关信息。1995 年 12 月 25 日，中国红牛正式创立。为这一天的到来，红牛在中国的实际操盘者华彬集团做了大量工作。
首先，中国红牛创始股东包括两家国企，并经过当时的卫生部、商务部、轻工业部、工商部门等多个主管部门审批，中泰合资公司才得以成立。
其次，中国红牛同当时卫生部食品监督检验所、中国食品添加剂协会、中国食品科学技术学会、卫生部卫生监督司的 15 位专家进行了一场技术论证会，最终将牛磺酸、咖啡因、烟酸、维生素等营养及添加剂的含量调整至中国相关标准的允许量。中国红牛成为首个国内获得保健食品批文的功能性饮料。
最后，合资各方在设立合资公司的《合资合同》和《章程》之外，还签署了
一份 50 年“协议书”。这固然是为了锁定长期合作，保障各方利益，但这份超
长期限的合作协议，还说明另一个问题：这件事，中国红牛至少要做五十年。
一个品牌能否成功受很多因素影响，“开头”尤其重要，能否走好第一步，除了资金、配方、市场，跟企业的目标、格局、决心也有很大关系，其中，避免投机主义，坚持长期主义尤为重要。可以说，中国红牛 27 年的辉煌，种子在一开始就埋下了。
02 战略落地：找到消费者最真实的需求
1997 年底，北京各大写字楼里开始风靡一种新的饮料，它有着独特的金罐包装，正面印着“斗牛图案”“RedBull”“红牛”等元素，底部醒目的蓝色绶带写明品名，侧面有蓝色的“保健食品”标识。这就是中国红牛全新产品——红牛维生素功能饮料。
中国红牛独特的香味和酸甜口味一下吸引了敢于尝试新产品的中国消费者，首先占据了中国最早一批专业驾驶员和改革开放前沿的白领心智，原因只有一个，“喝了红牛，不困了。”这种说法一开始来自深圳的出租车司机。当时离香港最近的深圳，商务活动
频繁，出租车司机工作繁忙，也很辛苦，中国红牛便针对性地在深圳城中村推销红
牛给出租车司机。调整后的中国红牛配方保留了氨基酸、咖啡因、B 族维生素协
同作用的产品设计理念，同时使红牛成为具有保健功效的液体维生素饮料，严彬
将其创造性的命名为“红牛维生素功能饮料”，而非沿袭欧美音译的红牛能量饮
料（energy drink），既让消费者知情饮料的成分和功效，也与大多数饮料产品
区别开来，既开创了一个全新的品类，也贴上了“能量”的标签。
尽管当时特劳特的定位理论还没有传入中国商界，但中国红牛的战略与经典商业理论不谋而合——它是独特的，又是切中真实需求的。
上个世纪 90 年代，伴随着中国 GDP 总量飞速提升的，还有中国人的工作时
长。有数据显示，1990 年之前，中国人年人均工作 1700 小时，低于德美等国水
平，而在 1995 年之后，德美人均工时减少，中国人均工作时长却涨到了 2100 ，甚
至 2200 小时。
疲劳工作，休息又不够，自然需要补充能量，饮料除了补水之外，还得有“功能”。中
国红牛敏锐捕捉到这一点，并由此开创崭新赛道。这堪称意外之喜，此前中国红
牛曾花费大量资金投入做广告，虽然一开始反馈到销售端的效果有限，但由于品
牌与中国经济发展的步调一致，广而告之的品牌前瞻性投入战略的实效就自然显
现了。
为了将这一战略落地，严彬将全国管理团队 30 余人集中在北京郊区的一个酒店里闭门头脑风暴，几天的主要任务只有一个，就是给红牛产品创造一个朗朗上口的广告语。最后，“渴了喝红牛,困了累了更要喝红牛”成为大家一致的选择。
多年之后，人们怀念 1997 年，除了记住香港回归、贺岁片，也记得中国红
牛的广告语。也正是从这一年开始，中国红牛开始席卷中国人的认知：开车喝红
牛、加班喝红牛、考试前喝红牛，就算在三里屯点一杯威士忌，也可以加点红牛
混调出不一样的味道。
03 建设品牌，保护品牌，把细节做到极致
反求诸己是一则成语，最早出自于战国·孟子《孟子·公孙丑上》。其含义
为，不断反思自己的过失，挨个加以改正，如果换成商业用语，大概就是把每一
个细节都做到极致。中国红牛能红的秘密在此，长红的秘密也在此。
商标方面，为了使红牛在全球市场保持一致的调性，严彬果断放弃泰方提出的“瑞德步”名称，安排人与“斗牛”图案商标注册所有人协调沟通，买断该枚商标部分所有权，红牛独特的商标才得以形成。
包装方面，为了实现贴合本地化的独特包装，中国红牛遵循中国消费者审美，和包装供应商等合作伙伴多次研发，试验了 41 次，拉环试验了数十万次，最终才觉得采用更有质感和符合国人审美的小金罐，并申请了外观专利。这一用就是 20 多年。
运营方面，为培育消费习惯，严彬提出“市场无盲点，逢店必进”的口号，即使只有两罐红牛，也要放在货架最明显的位置。他亲自带领大家摆地摊推销红牛，大冬天里还在长安街沿线给出租车司机赠送红牛。
对每一个细节的苛求，是每个成功品牌的必经之路，而对损害利益者重拳出击，同样是一个品牌想要长久成长绕不过去的关卡。
严彬曾亲自开着压路机销毁了过期产品，不让劣质产品流入市场，损害品牌来之不易的美誉。与此同时，中国红牛团队、经销商团队对仿冒、山寨、走私等非法产品进行高密度的拉网排查，并与假冒伪劣产品进行过长达十年的“战争”。
04 完善产业、消费生态，积累品牌护城河
2021 年 12 月 30 日，中国红牛公布 2021 全年销售业绩，订单额锁定 218 亿
元，交货额 221 亿元，同比增长 4%。
这个成绩来之不易。要知道，自从 2014 年股东摩擦和纠纷发生以来，中国红牛的生产、运营、销售、渠道等环节都受到了不同程度的影响。
但是，27 年来积累的商誉和诚信，是中国红牛坚固的护城河，经销商、合
作伙伴、员工亲如一家的感情，则是中国红牛最坚固的堡垒。在最困难的 1998
年，严彬抵押资产救活了中国红牛；在最纷扰的 2017 年，全体员工和合作伙伴
齐心将中国红牛这艘巨轮推向了新目标。
2021 年 12 月 5 日，红牛维生素功能饮料累计产量突破 500 亿罐，这 500
亿罐罐体完全出自中国红牛的合作伙伴奥瑞金。在中国红牛创立之初，奥瑞金就
看到了红牛这一产品的市场前景，多次找中国红牛谈判，其创始人关玉香从海南到深圳往返数十次，包装试验 40 多次，终于以精益求精的工匠态度和不折不挠的精神打动了严彬。
27 年来，只要有中国红牛生产基地就一定有奥瑞金制罐工厂。
谈及中国红牛，一位和中国红牛合作 20 多年的合作伙伴说，代理一个品牌一般都会考虑三大原则：好的产品、好的团队和产品背后的公司实力。“很坦诚地说，在当时像红牛这么贵的饮料，我们并不看好，但是我们看好红牛这个团队，以及这个公司背后的实力，所以我们愿意接过来代理。从 3000 箱起步，做到现在的成绩，其间中国红牛对我们始终保持信任、专一，从没想过找其他的经销商，不像有的品牌干‘饭店门前开粥摊’的事。”
对快消品行业来讲，新疆是聚集少数民族的特色市场。1998 年，中国红牛进入新疆市场，经历 20 多年大浪淘沙，销售额实现从0到1 亿元，历经 10 年；实现翻番，用时 2 年； 实现 5 亿规模，用时 2 年；突破 10 亿大关，仅历时 6 年。红牛新疆分公司首先将市场进行了细分，特别是成立民族工作团队，建立多层次、多维度、多领域沟通互动平台，推动“厂商一家亲”的通路文化特色，深入少数民族成人礼、开斋节、特色婚礼等场景营销，取得非常好的效果。
在中国红牛新疆公司不乏工作 10 年、20 年以上的员工，甚至有员工一生的黄金时间都在中国红牛度过。可以说，红牛品牌从无到有，从 0 到 1，从 2 亿到 200 亿快速发展，是“牵牛人”严彬带领的中国红牛团队踏踏实实，一步一个脚印闯出来的。
如今，在中国饮料这块版图上，有实力强劲的外国品牌，有生于互联网时代的新势力，有复活的传统品牌……但像中国红牛这样，穿越多个经济周期，延续 27 年，始终砥砺前行的品牌，少之又少。
纵观中国红牛的发展历程，危机始终如影随形，但中国红牛总能“越不可越
之山，胜不可胜之敌”。最终，把品牌危机也变成品牌成长的一部分。
结语：27 年，中国红牛走出了一条特立独行的道路
在红牛的发展历程中，总能看到“遇到问题，解决问题”的路径。中国红牛
的企业文化中，有一条很重要的理念是“逢山开路，遇水架桥”，这句话源自中
国红牛早期活动“红牛万里行”的实践中。在不理解的人看来，这是缺乏方向，
被动应对的体现，但在深入了解红牛品牌在中国的发展历程后，才会懂得，这
是长期主义之下的踏实与稳健。
不管是东南亚的“Krating Daeng”还是欧美的“RedBull”，它们的发展经验，中国红牛都无从借鉴。从创建伊始，中国红牛就有独立的使命、愿景、价值观，有适应中国市场潮流的发展方向和明确路径，有独具中国特色的组织架构，并由此走上了一条与红牛泰国公司和欧洲合资公司完全不同的，与中国经济发展和商业道德高度契合的品牌发展之路。
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