万隆的双汇：“人治”是双汇起步的原动力

　　3月31日上午，双汇集团在河南省漯河市体育馆召开万人职工大会。漯河市政府领导、双汇全国各地员工代表、供货商、经销商、金融单位、投资机构都受邀参加。在双汇大厦、物流公司会议室、异地工厂会议室、肉制品事业部各销售大区会议室等地设立了视频同步分会场。这也是瘦肉精事件之后，万隆首次面对公众和所有利益相关方。

　　从万隆进入肉联厂起，万隆就一直强调自己是一个“杀猪卖肉”的，因为双汇在全国的地位，万隆也被称作是“屠夫长”。目前，双汇销售额高达400亿元。

　　如果不是突如其来的“瘦肉精”事件，双汇依然以每年两位数的增长向前狂奔着，而众多股民，包括众多重仓持有的基金们都对双汇保持了高涨的热情。依照万隆的预想，他可以在他退休之前把一个大型的双汇交给他一手创立出来的完美机制，从而实现双汇的长治久安。

　　万隆养猪

　　在这次经销商大会上，万隆再次强调要源头控制，确保食品安全。按照万隆的解释，控制源头，主要着力在四个方面，一是要大力调整采购渠道；二是进一步完善生猪交售承诺书，加大惩治力度；三是加快发展养殖业，进一步完善双汇产业链；四是要原辅包物资采购，要与实力强、质量好、讲信誉的大企业进行战略合作，签订质量安全保证书，确保进厂原辅料安全可靠。

　　万隆谈养猪已经不是第一次了，然而在双汇对 “杀猪”快马加鞭的时候，“养猪”却一直被搁浅，即便这件事情被万隆在多个场合被提起。

　　4月7日，据万隆表示，双汇目前自养生猪一年出栏30多万头，占屠宰量的2%。规模化养殖场占75%，散养户占25%。“今后我们会加快建设的步伐，在每个年屠宰150万头的屠宰厂后面配套建设一个养猪场，规模50万头，占30%，从社会规模化养猪场购进60%，10%从养猪合作社购进。”

　　北京东方艾格农业咨询有限公司畜牧业分析师郭会勇就称，双汇虽然有自己的养殖，但是这部分投入与双汇的产出相比规模很小，而且目前出栏量也比较小。这句话在双汇发展的董秘祁勇耀那里得到印证：“我们现在自己养殖场出栏的猪占我们所需微乎其微。”

　　双汇之所以对养殖业提不起兴趣，在2010年11月30日的分析师会议上，双汇给出了理由：“中国猪肉消费占世界一半。双汇今年屠宰生猪1100万头，明年2000万头，中国今年总共6亿头，双汇占比仍然很少，未来5到10年内双汇占比也不会太大。现在的养殖场规模差异很大，潜力也很大，但是今后相当长的时期还要继续调整结构。双汇未来发展的重点还是屠宰和肉制品，逐步、适度发展养殖。”

　　双汇不愿意在养殖业上发力，也就表明双汇的原料主要以采购的方式进行，而正是对外采购最终将双汇拖入了这次“瘦肉精”事件。

　　“只要双汇继续对外采购，它就无法绕开瘦肉精的问题。”上海纳施达生物工程有限公司总经理滑建强说道,“使用瘦肉精是行业内公开的秘密。实质上瘦肉精是一种化工合成物，是药厂的一种原料。虽然国家限制得很严，但是地下工厂很多，都卖给了农户。再说，在美国是允许使用瘦肉精的，只是添加的量限制得比较严。”

　　对于这个问题，中国农业大学农业学博士汪洋介绍说：“美国市场使用的是克伦特罗（瘦肉精）的衍生品，并不是克伦特伦，而且瘦肉精确实对人的身体会造成危害。”但是他也承认瘦肉精确实可以提高猪的瘦肉率，这也就使得很多养殖户“铤而走险”，“散户本身的收购价就低，如果猪肉的肥肉多，就更卖不上钱了.”郭会勇称。

　　“养猪产业链由7个环节组成，包括种猪养殖、生猪养殖、生猪屠宰、猪肉深加工、饲料加工、养猪科研以及猪肉销售。产业链越长、企业规模越大，抵御风险的能力就越强。”行业内人士说。万隆一直强调产业链整合，在他看来，他的产业链就是从屠宰到卖肉，而至于整条产业链的上游——养猪却一直被他排除在外。

　　“瘦肉精”事件让万隆又一次将养猪挂在了嘴边。万隆称：“（双汇加大养殖力度）确实面临很多问题。第一，征地难，养殖业尤其用地多，不像屠宰业和加工业，楼房可以往高处建，占地比较多。我们要大面积发展养猪场，占地是一个难处。发展养猪场重点在山区、丘陵，一个是土地好征，不是基本农田，丘陵养殖便于防疫，对养殖业好。征地难，投资资金量大，疫情避免，我们不是传统做法，一是上规模，二是自动养猪，计算机管理，规模，自动化，都引进到养殖业，养殖业的成本会通过科技的管理降低，养殖业我们不会像别人追求利润高，我们重点在安全上。”

　　人治

　　从一开始避而不谈养猪，但现在要大力发展养殖业，这些巨大的企业战略改变，在几天时间内很轻易的就从万隆的口中说了出来，足以表明双汇依然带有强烈的“人治”色彩，而“人治”恰恰是双汇起步的原动力。

　　据了解，1984年，万隆刚刚当上厂长的时候，他所在的肉联厂年销售收入不足1000万元，固定资产仅有468万元，却已累计亏损580万元。万隆首先上调收购生猪的价格，结果生猪收购不愁，当年就扭亏，结束了肉联厂26年的亏损史。

　　双汇发展初期，都是万隆一个人说了算。在这其中，万隆做了引以自豪的两件事情，而这两件事情也被他认为是改变行业的两件事：“第一件事，我做的冷鲜肉，是中国第一个。第二件事，就是办了一个肉类连锁店。”

　　当初万隆引进冷鲜肉的时候，并没有对冷鲜肉进行深入研究，仅仅是看到了国外有这个东西，他觉得好就照搬过来了。当时，双汇内部对冷鲜肉都感到很危险，不顾众人反对的情况下，万隆还是坚持下来了，第一条冷鲜肉的生产线就花费了2000多万。

　　尔后，万隆又开始引入连锁店，把国外的冷链生产、冷链配送、冷链销售这一整套模式搬过来。连锁店刚开起来的时候，消费者排队买肉的情景让万隆印象深刻。虽然万隆对连锁店没有成熟的经验，但是他依旧坚持：“不能因为有问题我就不上。有问题，我也要上，我边上、边改造、边加强管理，有些东西是在实践上我们才能看出来。”

　　万隆之所以如此“敢干”，与他本人的学习态度有着很大的关系。接近万隆的人说，初次接触万隆，感觉就是一个朴实的农民企业家形象，他总是跟人家说自己是个杀猪的，最喜欢做的事是“把猪杀好”。但实际上跟他接触时间稍微多一点就发现，他是个很善于学习的人，谈吐见解、对大势的判断等，他有自己一套见解，很能说服人。

　　据了解，万隆每天都要看书，而且万隆很注重国外一些先进的技术、管理、设备，每年都要去国外待上一段时间。

　　而双汇之所以能够迅速发展，万隆称与他敢于接受新鲜事物以及他果断的性格有着很大的关系：“有些企业家越做越谨慎，有的企业家越做越难。我是靠什么？别人解决不了的问题，你解决了，你就会走到别人的前面。”

　　体制与机制

　　在双汇“瘦肉精”事件之前，万隆其实开始感到轻松了。在2010年年初接受媒体采访时，万隆称：“现在我考虑的问题也不一样了，现在侧重考虑双汇的大事。以后双汇怎么实现跨国经营，建立国际性的大公司，国际性品牌，我主要想这些事情，具体业务由经营班子来做。”

　　而万隆之所以感到轻松，能侧重考虑大事，与双汇解决了“体制”问题不无关系。

　　据当年参与过高盛入股双汇的人士称，最早双汇在引入高盛的时候，河南省市国资委对于这件事情都是有些异议的，但最终还是放行了。

　　“万隆想着什么事情，就一定要坚持去做成，这也是他的性格特点，当年引入高盛不仅仅是在省市方面有阻力，甚至商务部等国家部委方面都有异议，但最终各个关口都被他攻克下来了，”上述人士称，当时双汇集团国有股转让必须符合的四个条件分别是：外资投资者；必须是财务投资者；原管理层不变；税收留在当地。实际上这也是万隆当时跟高盛谈判时候最重要的四点，“当时万隆一直坚持这些条件，我们也都感觉到他不会轻易的放弃对双汇的控制，更不会放弃当时被否的管理层持股计划，果然后来事态的发展证明了这一点”。

　　对于双汇进行MBO，同时进行资产重组，万隆有自己的一套理由：“我们做国有企业的难度是一言难尽的。尤其是像我们这些食品行业，过度竞争的行业。如果一个企业没有体制、机制的优越性，就很难有竞争力，没有竞争力就有可能垮掉。所以，双汇集团重组是机制的创新以及市场竞争的需要，市场的竞争对它来讲是特别重要的。如果双汇集团不重组，今后双汇的后果也很可怕。双汇集团要做大，尤其是做成跨国性的公司，没有国际上大财团的支持也做不到。”

　　在进行资产重组后，万隆不担心没有他的双汇：“这次重组后，我说我现在干的事，就是建设百年双汇要干的事。我一定要把我今后不能干的事情都要处理好，让它长治久安。”

　　除了解决了产权问题，万隆也为整个庞大的双汇帝国制订了一整套苛刻的管理机制：双汇内部实行“三权分立”，决策权、经营权、监督权分开，总部只负责决策，经营权下放给事业部，事业部对各分公司实行目标管理。如果三个月达不到目标，就会亮黄牌警告，六个月再完不成，分公司经理就要下课。

　　万隆称：“我们每天的销售是1个多亿，一个事业部每天的利润是多少，你要算算自己的账，你一定要落实到每一天。我们叫日清日结，日出结果。不出结果你项目经理不能下班，一定要把今天的结果算出来。”在双汇，管理层搞经营管理，决策层搞决策，而处在金字塔塔尖上的万隆则只剩下两件事，一是管好钱，二是管好人。

　　在资产重组后，万隆一直在干四件事情：“第一，我要交给他们一个大型的企业；第二，我要把体制改造好；第三，把机制改造好；第四，要建立优秀的团队。我想今后的管理靠什么？靠机制。有了好的机制，建立一套好的管理，你看我们企业的管理文化，我们就坚持按标准办事，用数据说话，看结果评判，这三句话始终贯彻在我们企业的管理中。”

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