推开诺基亚西门子通信整合成功之门

　　来到位于北京东直门国华大厦六层的诺基亚西门子办公室，看到门口醒目的标识“NOKIA SIEMENS NETWORKS”，我有些不解。

　　“NOKIA”、“SIEMENS”，若单独看这两部分，是两家恐怕连路边小商小贩都知道的公司。可是将这两家企业的名称标识放在一起，竟又有些“最熟悉的陌生人”的感觉。

　　“最初公司开张时挂牌在门口，大楼物业贴出欢迎我们入住的条幅，有路过的行人会兴奋地说：‘呀，诺基亚西门子又出新手机了!’” 领着我们参观的诺基亚西门子通信技术(北京)有限公司大中国区市场与企业传播部总经理马涛笑着说道。

　　那么，“NOKIA SIEMENS NETWORKS”究竟是什么?诺基亚西门子通信是全球最大的通信硬件、软件和专业服务公司之一，业务遍布150个国家和地区，公司总部位于芬兰艾斯堡。公司专注于创新和可持续发展，致力于为客户提供全面的移动、固定和融合网络技术，以及包括咨询、系统集成、网络实施、维护和管理在内的专业服务。

　　可以这么简单地说，没有类似于诺基亚西门子通信这样的公司，我们手里头各式各样五花八门的手机与儿童玩具无异。

　　合并之初

　　企业的合并很多时候是由市场环境和竞争态势决定的。

　　2006年，行业竞争加剧，世界通信设备行业出现了爱立信领先，二、三阵营跟随、中国通信厂商快速跟进的格局。

　　激烈的竞争，利润空间缩小，技术的逐渐成熟，再加上波动的全球经济、变化的客户需求，全球通信设备行业出现了融合的趋势。

　　“企业通过合并，重组，获取成本和竞争优势，获得规模效益，是一个必然。诺基亚西门子的合并，希望通过融合提升企业竞争地位，更好发展。因此我们决定，诺基亚网络事业部和西门子通信事业部合并，各取所长。”诺基亚西门子通信公司大中国区总裁张志强说道。

　　诺基亚的网络事业部和西门子的运营商业务部都是无线、有线设备和服务的强手，两强联合形成诺基亚西门子通信公司，这是一个全球拥有6万名员工，2005年营收达到150亿欧元的世界级厂商，合并使之实现了规模效益。

　　这次融合，使诺基亚西门子通信处于行业优势位置。

　　张志强介绍说，2006年诺西公司营收170亿欧元，在行业中仅次于爱立信。融合之后的诺基亚西门子公司，规模效应明显，在世界主要市场均有强劲表现，为全球名列前茅的运营商提供设备、支持与服务。两个公司的合并，拓展了业务覆盖的广度和深度，为公司提供了一个世界性的舞台。

　　据统计，诺基亚西门子公司在全球拥有超过600家运营商客户;为75%的全球前100名运营商服务;公司的设备、网络支持着全球15亿终端用户的通信需求;业务覆盖150个国家和地区;团队中拥有20000名服务专家。

　　合并使业务有了深度和广度，挑战随之而来。

　　“这样的一个整合，涉及全球几百家运营商的业务支持，十几亿人的通信需求，涉及每时不间断的网络连接，如何保证对客户的支持，如何保证组织结构阵型不乱，更好提升服务水平……这些都摆在新公司面前。”张志强在接受《经济》记者采访时说道。

　　在合并的第一天，管理层就对员工、市场、客户宣布了三个清晰的战略阶段：合并、实现整合优势和转型。

　　“在过去两年里，这个战略一直指引着我们从全球到区域，从产品到服务，从战略到执行，保持同步行动。”张志强指出,“我们的合并、发展战略分为：第一，通过合并，建立技术优势和高效灵活的组织架构;第二，通过整理合利用关键资产取得整合优势;第三，通过转型，加快成长并确定行业的领导地位。经历了这个过程，我们最大的心得是：融合的成功在于清晰的战略，并且在每个战略时期内，管理好不同侧重点。”

　　挑战层出不穷

　　两家公司合并，既是机遇，更是挑战。在如何整合两家公司的企业文化、谁来负责组织的合并、新的组织领导如何选拔、岗位重叠的员工如何安置以及特殊时期如何对内、对外进行沟通、如何营造各方合理期望值等都存在不同程度的挑战。

　　“诺基亚和西门子两个公司有许多共同点，也有许多不同。这其中最大的不同就是工作方式。”合并的亲历者张志强这样诠释两家公司。

　　就工作方式和工作状态而言，原诺基亚的员工习惯以小团队为单位、行动有清晰的目标，并以目标为驱动，工作成果明显。组织结构灵活，领导在群体中是平等地和大家一起工作。而原西门子的员工习惯于整体行动，按计划精确推进。这其中人员职责分明、层层负责。领导和级别制度明显，组织结构严谨。

　　这就使得两家公司不同的文化、价值观对新公司的认同感、运营、组织架构搭建、人才选拔等关键问题都提出了挑战。

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