推开诺基亚西门子通信整合成功之门

　　当大家坐在一起工作的时候, 问题就来了……

　　比如来自诺基亚的同事们习惯快速沟通、快速决定，多用短信少用邮件;而来自西门子的同事们则更多使用电子邮件和会议来决定事情。

　　“表面上看，只是大家工作习惯不一样，但这些却体现了企业文化和价值观的差异。而这种差异会造成团队、同事之间工作的时候缺少默契，从而造成很多不必要的摩擦，降低工作满意度。因此我们意识到：企业融合，从文化开始。”张志强说道。

　　来自两个公司的几万名员工，每个人都带着多年形成的企业文化痕迹，简单的复制或者改变都会适得其反。

　　于是，张志强带领他的同伴们开始建立属于诺基亚西门子的文化。

　　企业文化的建立过程是多种多样的。张志强认为创建的过程必须有员工的参与，才能被充分地认同，进而转化成员工的自发行动。

　　诺基亚西门子在公司内网上展开了一次文化大讨论。

　　首先由领导层根据两个公司的文化和价值观定义大的文化方向和话题，并在内网上按主题开博，随后全球员工可以与博主或其他员工展开讨论、并以网上投票形式进行选择。

　　这个为期三天72小时的企业文化广场活动共有1万名员工参与。员工可以提出不同看法和建议。

　　例如在讨论中，有的员工就提出：创新是高科技公司的文化，这一点，被很多员工认同，因此，“开拓创新”就替代了“求实”，成为诺基亚西门子企业文化的价值观。

　　经过反复讨论，“关注客户、共赢共进、开放沟通、开拓创新、相互激励”这五项文化原则得到了全体员工的赞同和认可。

　　企业文化建立的过程和结果，让这个新公司的员工第一次有了共同认同的成功融合经历，为后来的各项工作开了个好头。

　　管理融合

　　诺基亚和西门子的融合，涉及到支持全世界多个运营商业务，涉及到为15亿个终端用户的服务，这样一个社会影响巨大的合并，怎么进行得有条不紊?怎么按规划推进?在全球不同的市场和文化特色下，怎么管理才能真正实现融合?

　　诺基亚西门子成立了融合管理委员会，直接向CEO汇报，这个委员会按照战略蓝图，负责整合、融合的推进，同时负责融合行动的管理，规划融合的进程以及效果。

　　最后实践证明：这个管理委员会在合并阶段起到了非常重要的作用。

　　这个管理委员会如何工作?它的职责就像是“辅导员”，确保全球横向、纵向的管理职能同步进行，确保产品研发、市场、职能部门等几大业务集团按统一步调和标准推进。“辅导员”的最终目的就是辅助新团队按计划正常运转。

　　委员会在两年中，按照统一标准和政策，推进诺西全世界的融合进程，使整个公司在融合速度上取得了决定性胜利，为公司的转型打下良好基础。

　　有了管理班子，就要对不同岗位的人员进行安排。

　　诺基亚西门子建立了一个只有7个级别的全球岗位，保证运营效率和执行力。

　　合并之初诺基亚西门子全球有6万人，两年中9000人离开了公司，但是两年后的今天还是6万人。

　　谈及融合，张志强回忆道：“融合期间的传播与沟通至关重要，帮助我们营造合理的期望值，建立信任和信心。”

　　为了消除公众的疑虑，建立信任和信心，在融合之初，诺西采取了“管理期望值，协调沟通”的策略，力争对外、对内有效传播，从各个舆论层面保障融合的顺利进行。

　　经过近7个季度的不懈努力，诺西取得了融合期阶段性的成果。

　　“作为一个管理者，我欣慰地看到，我们的业务稳固发展，拥有像中国移动以及中国联通这样的长期合作客户和伙伴;在中国等市场的战略性研发中心开始在全球范围内突现技术创新效应; 同时，公司实现了整合效应，在2008年底提前达到预期的20亿欧元的整合效益;建立了世界级运营平台，为客户提供满足业务需求的产品组合，诺西的员工有自信，工作有效率。”张志强说道。

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