激荡三十年：中国管理之路

　　三十年的企业实践决定了三十年的管理实践，三十年的管理实践决定了中国企业的管理理念。三十年里，中国企业界发生过无数次的管理思想交锋，盘点清楚这些何其困难！
 
　　这就好比一个人站在一间由木板随意搭建的房间里，阳光从四面八方的空隙中穿越而来，光影交错，很难看出它们之间的联系与区别，但其中四次富有代表性的管理交锋至关重要，深刻地烙在中国企业管理者的心中，与中国企业的发展阶段紧密相联……
 
　　交锋一：先满足个人还是先满足集体？
　　时间：从20世纪80年代中期到90年代初期
　　根本原因：“人才”和“人”的价值冲突
 
　　到底是个人利益先保证了才能使企业发展,还是集体利益保证了才能满足个人利益？海尔等一批在这个时代崛起的企业对这个问题做出了回答。“小河有水大河满”——只有个人有收益，才能有更多的工作积极性，才能为公司创造更多价值，公司才更有活力。
 

    与西方企业管理起点于“科学管理”的工作效率不同，中国企业的管理的进步是从释放人的潜能开始的。满足人的生存需求的利益刺激成为管理的灵丹妙药，“提成制”、“奖金制”、“分红制”等等成为这个时代管理的主要手段。
 

     “以人为本”的中国企业管理实践，奠定了企业最根本的因素——人的价值，直接抓住了管理最活跃的因素，为未来中国企业发展模式和创新能力积累了丰富的实践基础，成为中国企业追赶世界级管理的重要一步。但是，在这种理念指导下，造就了企业=拥有客户资源和信息渠道的“个体户式销售人员”+老师和老爸式“个人英雄企业家”+拥有产品权益的“科学家式工程师”+掌握质量和工艺的“师傅式操作能人”的模式。
 

    而欧美发达国家企业管理的实践，也同样集中于“人本”这一核心主题上，但差别在于，他们激活人的目的是实现“组织变革”，从而最终实现公司战略目标。中国公司的管理理念现虽与世界是“同步”的，但管理基础却有天壤之别。
 

　　交锋二：从经营机会到管理能力
 　　时间：20世纪90年代初期到中后期
 　　根本原因：是经营创造了公司价值，还是管理创造了公司价值？对这个问题的认识不清晰
 

    这个阶段，也是中国企业发展的公司化时期，也是中国企业管理发展的里程碑。发生在20世纪90年代中期的“珠海巨人事件”让大家明白一个道理：产品成功+市场成功≠企业的成功，管理好才能提高效益。这个阶段出现了两条管理路线：一是模式引进，二是因地制宜。而这两条路线本身仍有很多管理交锋。
 

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