商业战略

----战略这个说法，原本是军事上的术语。在军事活动中，战争智慧包括战术、战略、大战略三个层面。对于一个参与战争的人而言，最大的失败就在于眼光与境界的狭窄。一个成功的战略本身就是胜利的一半，有时甚至是胜利的全部。在商界中，这样的经验也比比皆是，从王安电脑的失败到美国汽车工业的危机，事实上都是拿破仑故事的商业版。

----既然是战略，就必然有选择，而选择的正确性往往是与风险同行的。在大多数意义上，选择并不意味着获得，而是意味着抛弃未被选中的也许是更好的那些方案，为了减少这样的遗憾，因此战略在企业决策中就具备了核心的意义。

    成功的战略之一：

    资源的整合

----从现实的条件来看，并不是每个企业都能具备实施战略的资格。战略与理想之间的最大区别就在于如何合理利用现有资源，使其最大效能地加以利用，从而更充分地达到我们的目的。这意味着，做为一个企业必须在拥有了一定的资源的前提下，才可能进行战略构想。对于创业期的企业而言，由于资源本身是不稳定的，因此盲目地进行战略规划可能会阻碍它的现实性，最终影响了它的发展。

----一般来说，渡过生存期且正在步入“升级”阶段时，是企业进行战略决策的最佳时机。因为既然是“升级”，就意味着企业已经拥有了一定资源，但这样的资源并没有得到有效的运用，不仅如此，创业期所拥有的目的以及管理模式都已经成了问题。在企业的创业期，它的目的是明确的，生存压力迫使它不是选择前进就是退步，竞争的压力使企业根本没有条件去为战略投入时间和财力，即使投入了，对结果的控制也是薄弱的。而到了“升级”阶段，企业的生存问题已经解决，它继续发展下去的目的是什么以及它将充当什么样的角色的问题就会凸现出来。

----每个企业的具体情况都是不同的，这就决定了战略方向的不同，战略是一种智慧层面的概念，因此不能混同于逻辑层面。相信战略中有一个恒定的法则是幼稚的思想，战略必须依照企业自身的条件来设计。而最重要的是，应该将战术层面与战略层面的东西加以区分，此外要分清楚，什么是理想，什么是战略。

----正是在这个意义上，战略的第一步永远是正确地分析企业当前的资源，所遇到的现实困难以及企业可实现的目标。在这个界定中，许多资源实际上仍然带有创业阶段的痕迹，比如不够稳定，无法长期利用。一旦被界定的资源体现出不稳定的因素时，一个企业就很有可能走向危机。

----比较明显的例子是美国60年代的能源危机，当汽车厂商们还在相信廉价石油并不是难得的资源时，耗油量大的豪华汽车于是在成批地生产着，但能源危机使消费者最终无法支付昂贵的汽油费时，节油型的汽车厂商们便获得了发展的机遇。虽然从这个案例中所体现出来的是一个极端的例子，但也从一个侧面说明了，如果资源界定不清，其结果可能是灾难性的

----“渠道升级”是国内相当一部分IT企业所面临的问题，同时它也是大投入的企业行为，已经脱离了创业阶段可能具备的高增长、高利润率，这时的企业选择的是稳定的、非高增长的策略，这相当于股市上的长期投资策略，如果在战略上发生了错误，其损失将注定是短时期内无法弥补的。

----值得一提的是，在企业进行战略规划时，寻找合作伙伴也是资源界定的一个重要内容，选择稳定的、严谨的合作者是企业进一步提升的可靠保证。比如选择惠普这样在IT行业中拥有非凡资历的企业，就更符合“渠道升级”对规范化与秩序的需求。

    成功的战略之二：双赢

----对于一个企业而言，它的发展战略是多种多样的。衡量一个战略的成功与否，必须依靠实践的检验，这其中没有固定的公式可以套用，但对于今天国内的IT企业而言，还是可以参照一些国内外大企业在制定发展战略方面的成功经验的。

----一般来说，对于企业最危险的事情是它的雄心不足，对市场判断有失误的地方。国内的一些企业在制定自己的战略方针时，比较容易犯的错误是闭门造车，用固定的眼光看市场，对市场可能发生的变化估计不足，在这样的心态下，冒进就是不可避免的。美国在整个70年代出现了制造业的滑坡，其主要原因就在于片面追求利润，结果在日本企业注重市场占有率而不是单一注重利润的观念冲击下，在许多行业中都失去了垄断地位。而日本式的经济神话到了90年代也暴露出负面效果，日本的质量主义以及它严格的管理导致它在创新方面有所不足，而传统的市场占有率的倾销思路又在亚洲其他国家的夹击下难以继续保持优势，最终的结果就是在1998年的全球经济危机中受到严重的挑战。这个似乎是沧海桑田式的变化从某个侧面说明：一个战略方针的成功，不能停留在一时一刻，它是随市场的变化而变化的，战略的开放性是企业发展的真正保证，从实践来看，那些能够随时调整、具有较大开放空间的企业战略往往是最成功的战略。如果一味关注细节，这样的战略可能很难适应将来的发展需要。

----其二，对于一个企业而言，战略的制定应该是长远的，不单单要具有目的性，还要具备延续性，因此要很好地把握市场和企业发展的规律，既不能将潜力立刻兑换成业绩，也不能空洞无物。一些企业喜欢在字面上研究企业成长为什么样的企业，或者希望在行业中获得什么样的地位，但问题在于，这样的结果与目标都是无法控制的，既然无法控制，就难以说是完善的。一个企业之所以需要制定企业发展战略，主要的原因是它已经无法再像它创业时期那样获得高利润了，而那时的增长模式主要依靠的是将企业规模扩大，增加平面的吞吐能力，而到了“渠道升级”的阶段，再这样操作是有风险的，很可能是市场规模所不允许的。因此，战略策划本身的要求就是如何建设一条稳定的发展之路。作为一个企业家，他必须要在战略策划阶段将阶段性的问题想清楚，否则一旦进入操作期，繁杂的事情可能会使他难以抽出时间来思考。此外，企业的经营者也需要进行过程控制，随时来评价战略的实施情况，因此，战略作为对象而言是模糊的，作为自身来说又要是清晰的，它在设计中最重要的是具备阶段性。

----其三，战略永远是一个企业在寻求个性化的努力中的重要一步，一个战略的实现有时未必会让企业得到迅速的提升，在更多的情况下，增强一个企业的内涵，使其具备更强的竞争力对于企业而言也是重要的，但问题在于，企业什么样的提升才可以在真正意义上算做提升。比如日本的质量主义，作为极致，日本60年代有一个专门生产石英唱机机头的企业，它的质量在世界上已经成为绝对的领先者，但最终它还是倒闭了，因为有了录音机，谁还会需要传统的电唱机呢？追求质量对于一个企业当然是正确的战略，但前提是这个追求不能不适应市场的需求。因此，如何保证一个企业能永远拥有真正意义上的竞争力，而不是屠龙之术，那就需要将企业的战略和世界经济的潮流进行接轨。

----相比之下，在企业的战略制定中，最后的这一点是最重要的，许多企业的战略可能是“摸着石头过河”，但它们也能成功，虽然为此付出的代价可能会多一些，但并不妨碍它们的成长。而如果不能在战略的策划中考虑到企业与世界潮流接轨这一点的话，结果可能就是危险的，必须指出的是，这一点也往往是我们的企业经常容易忽略的一点。

----因为无法制定或实施有效的战略，从而导致在竞争中处于了不利的地位，这样的例子比比皆是。在高科技行业中，市场变化可能只是一瞬间，但结果却可能有多种多样，将自己的企业与世界先进企业接轨，才是在严酷的竞争中求得生存的最好方案。

    惠普之道：与领先同在

---虽然惠普是IT行业中的“老”企业，但它面对的却是每天都在更新的市场，惠普之所以能在这个市场中成长并不断壮大着，是因为它总在自我更新，自我发展，正是这样的历程，使惠普成了现代企业发展的模板，它的经验足以为许许多多正在成长中的众多企业所借鉴。

----惠普认为，所谓“成功的大战略”，可以从两个角度来看，一方面是内部的，一方面是外部的。

----内部的包括管理、企业文化、体制、决策、流程等等方面，当这些内部的因素还不具备国际化的要求的时候，一个企业事实上就是存在着问题的企业。失败了的企业其问题往往出现在内部，特别是对于已经完成原始积累的企业而言，它所需要的不再是投机者的心态和急进式的经营模式，重要的是将企业内部的关系理顺。一个现代型的企业最终都是结构现代的企业，从这个角度来看，在企业的战略安排中，必须要把企业的自我更新放在核心的地位，而惠普向中国企业所全力推广的，也正是这样的经验。

----至于外部的因素，将包括企业的技术开发能力、适应市场的能力以及渠道的开拓能力，由于市场和需求是总在变化着的，故一个企业的活力与持续发展的能力将主要体现在它如何适应不断变化着的外部因素的能力。对于这种能力的锻造，对于企业而言应该是主要的研究方向，在具体问题的处理上，每个企业会有每个企业的解决之道。而惠普公司作为一个历史悠久的公司，更着眼于与代理商的共同发展，在这种发展中结成命运共同体，从而保持共生共荣的关系，这是惠普面对未来市场挑战所选择的解决之道。

----惠普期望，在未来的4～6年内，从它目前已经拥有的众多家代理商中发展出一定数量的企业，组成它在中国的代理商的中坚部队，在这样的互相扶持中，全力推广惠普的企业文化以及商业理念。而这样的战略选择对于中国的IT企业将毫无疑问是一个全新的机遇，这个战略的实现与延伸，将注定改变目前IT行业的市场构成以及企业的素质。

----或者，对于明天中国IT行业而言，成熟将成为最为鲜活的颜色，而这样的改变就意味着，辉煌将会以更持久的方式得以留存。

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