创造价值的营销管理之道

----案例说明：像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的企业都是依靠大量销售获笪发展。但是，企业只把眼睛盯在业务出口──产品销售上，忽视营销管理的均衡发展，不但不能发现高附加值的新赢利区，提高企业持续增长的能力，而且还会造成众多的问题，反而影响产品销售本身。在市场营销由产品为中心向客户为中心转变的时代，我们应该利用规范有效的营销管理手段，建立以客户为中心的业务组合模式，开拓高附加值的增值服务领域。加强营销队伍的建设，规范业务流程。加强客户信息管理，实现客户信息搜集、分类和共享，为企业营销人员提供完备的支持，加强客户服务的专业水平，将客户服务优势转化为销售力。　

    销售额背后的困扰　

----武汉某电子科技公司成立于1994年，总经理是计算机专业出身的年轻人。公司的成立完全是因为当时掀起的电脑热，小伙子头脑灵活，一开始利用业余时间为人攒机子，后来干脆辞去机关电脑中心的职务，连挣带借筹了10万元成立了这家公司。公司一开始什么都干，总经理带着几个能干的学徒攒机子，卖软件，做维修，第一年赢利50多万，在附近的城区做出了名声。

----第二年，公司开始走上了产品代理之路，其中也包括销售HP的PC和服务器。公司规模迅速扩充，设立了销售部和技术支持部。公司在原有的客户关系的基础上，向其他城区和邻近县的企事业单位进军，公司业务增长很快。总经理除了主抓客户外，身兼数职。为了维持员工的稳定性，他想出很多办法，开始将一些单子交给员工做，并开始采用业务提成的办法，一些竞争对手的业务骨干也跑来加盟，公司在当年实现销售额800多万。　

----经过一年多的代理业务，公司反复权衡和核算，于1996年中决定只做HP的全线代理，此时公司已扩充至50多人。1996年市场竞争已经相当激烈，为加强销售力度，提高员工的积极性，公司进一步放权，将业务提成提高了相当多的点，公司当年销售额达到了空前的2000万元。　

----1997年公司决定进一步加快发展，引进了许多新人，以扩大销售队伍，赢利提成也很高。总经理发现，员工互相之间出现了拿单竞争，由于提成以合同为凭据，一些客户款回收不力，甚至出现了虚报合同的现象，另外，公司一直强调的技术支持和售后服务跟踪不力，客户抱怨增多，虽然1997至1998年销售额连续增长60％，但实际利润却比上一年下降了。而且在当地，经营惠普产品的公司很多，有惠普授权的经销商，也有“炒货”的经销商。在这种情况下怎样更好地代理惠普的产品，成为该公司总经理日益关注的问题。　

----总经理决定看看其他代理商是如何处理这些问题的。在HP公司的帮助下，他走访了其他一些城市的HP代理商，并参加了HP举办的营销管理培训。经过多方借鉴和思考，他渐渐找到了解决问题的金钥匙。他决定在业务组合上改变原有的单一以卖产品为赢利手段的模式，逐步将技术服务、维护服务和信息服务引入到公司里来，为公司创造高附加值的新赢利区。这样又能逐步解决公司收入严重不平衡的矛盾。其次，他还决定加强营销队伍，采取一系列的措施规范销售人员的权利和责任，制定了合理、科学开发客户资源的客户管理制度。他相信自己一定能率领公司渡过难关，实现更高的增长。　

    突破营销管理的误区　

----像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的企业都是依靠大量销售获得初期的发展，所以一般都对销售人员鼓励有加，采取提成或物质奖励的办法。然而，企业在发展，随着企业员工的增多，部门分工同时又相互支持程度的加深以及客户复杂程度的提高，原有销售人员单独作战的局面大大改变了，这是因为我们的外部市场发生了根本的变化，由卖方市场转变为买方市场，服务的方向也由以产品为核心转向以客户为中心了。首先，销售不是等客上门，而是主动销售，即顾问式销售；其次，销售常常不是个人作战，而是要形成技术支持、销售和市场推广等各部门协同作战形成销售小组来进行；再次，再也不是单独卖产品了，服务才是根本，这包括产品服务、技术支持服务、应用方案服务、系统集成服务、售后服务、维护服务等，这几项每一项都有可能形成业务，甚至产品以外的服务能产生更高的附加价值。这几个变化要求企业改变原有单一以产品销售为核心的业务模式，重新界定业务组合，并按照业务额重新进行利益平衡。所以，以前的销售手段和方式已经不能适应企业再发展的要求，所以加强产品、形象的营销管理，才能使企业“上台阶”。而现有的以销售为核心的业务体制，不能将企业形象、产品形象的内涵完整的表达给客户和受众。因此，必须将在销售队伍的基础上建立营销机制。

----事实上，经销商对于营销的概念比较淡薄，对厂商的依赖性很大，营销工作或有或无，而且以跟随厂商的被动方式为主。这种被动的工作方法严重阻碍了公司的进一步发展和壮大。另一方面，从经销商们的角度来看，在以销售为核心的机制中，企业的构件以销售为中心。这种结构往往造成企业家们通过是否产生直接效益来考察该项工作是否具有意义，而营销工作的效果是长期的和潜在的，不能在短期内看到非常明显的效果，在这种情况下，营销活动必然成为“配角”。在现代商业竞争愈演愈烈的形势下，这些企业的企业家们必须改变观念，走出营销管理的误区。　

    创造价值的营销管理　

----有一个好市场的产品才是一个好产品，而好的营销就能够带来好的市场。成功的营销管理可以为企业创造价值，便源于这一条。

----1.转变观念，建立以客户为中心的业务组合模式。在多数经销商的眼中，市场营销推广是厂商的事，作为经销商，主要作用或者说职责是销售产品，在必要的时候协助厂商的活动。这种被动的概念在企业初创时期是可以理解的，毕竟市场营销活动是需要资金、人力等资源投入的。但在现阶段，企业已经度过的生存危机，已经进入正规的经营管理的阶段，对企业来说营销能力成为为企业今后发展提供动力的发动机和心脏。因此，组建相应的营销部门，组织相应的营销队伍是这一阶段的公司必须采取的步骤。从行业发展来看，进行纯产品销售利润率实际上已经大大降低了，原来围绕产品进行的技术支持，售后服务，产品维护已经形成了新的利润增长点，在已经到来的Internet经济中，客户更是需要个性化的、定制化和多样化的服务，企业要为他们提供技术咨询、系统集成解决方案、软件开发、信息支持等服务，反过来会带动产品的销售。在企业内部，除了重新配备业务组合模式外，还应根据业务小组的特点重新划分利益关系，达成新的利益平衡，保证企业在新的市场和业务形势下，保持稳定发展。　

----2.加强营销队伍的建设，规范业务流程。营销队伍根据业务组合的需要进行配备，按照合理的工作负荷法来确定营销队伍的规模，一支好的营销队伍应是经受过良好的业务培训，掌握了营销技巧，善于协同作战和纪律严明的业务先锋。企业在营销队伍管理工作中，应建立严密的目标管理体系，实行科学合理的业务绩效考核制度，同时根据不同的业务性质和业务特点制定和严格实施业务流程，注重企业资源的合理配置，建立新产品实现流程、存货管理流程、定货和汇兑流程以及客户服务流程，有效地指导和规范公司业务和员工队伍。同时，赏罚分明，公平公正，科学授权，避免由于不合理放权造成的失控。　

----3.加强客户信息管理，为企业营销人员提供完备的支持。建立客户档案体系，进行有效的数据库管理，并有专人负责搜集、整理客户信息，达成员工对客户信息的共享，从而避免了由于信息沟通不利造成的抢单行为。同时，对客户进行科学的评估、分类，以便对不同规模、行业和购买需求的客户采取不同的销售和服务对策。

----4.加强客户服务的专业水平，将客户服务优势转化为销售力。客户服务形成售前、售中和售后一条龙，增强员工的跟进销售和主动销售的技巧。在服务过程中体现快速、准确、细致和美观的职业服务作风，并由此形成企业的服务品牌，形成持久的竞争优势。

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