国美：领先的脆弱

    2003年3月10日，在记者采访完国美大约三天之后，国美再一次机构调整。原来A、B区分治的国美突然合并，原A区采购中心总经理李俊涛改任国美采购中心总经理，B区采购中心总经理何炬改任国美销售中心总经理；原A、B区营销中心总经理华天、王辉文则分别改任上海国美总经理和销售总经理；鹏润集团董事长黄光裕则仍然直接掌管国美。

　　国美的分分合合，引起很多媒体的关注，大家普遍认为国美此举是为了培养人才，但这个说法似乎十分牵强。因为作为人力资源庞杂的商业企业，有必要用这么大的战略调整作为培养人才的试验吗？如果真的是运用战略的调整、利用浪费资源和制造内部竞争的矛盾论来培养人才，国美去年的大分拆和如今的大合并可能付出的代价就太大了。况且，国美的高层现在依然是李俊涛、何炬等人，可见在这次大动作中并没有产生什么旷世奇才。评论界认为这是黄光裕复出后的"分区而治"战略的正式破产。

　　当然，分合的悖论并不能湮没国美在家电零售领域的领先地位，国美如今依然是以领先者的身份在家电零售领域充当着重要角色。在采访中，时任国美B区销售总经理的华天告诉记者："国美的模式很快将在国外发展，并且集团已经有了在国外发展的打算。"对于走出国门，记者十分赞赏，但同时又十分担忧，因为到目前为止，国美的战略问题、管理问题还需要进一步完善，如果在没有练好内功的时候仓促扩张、进军国际市场，可能会酿下类似当年郑州亚细亚过度扩张的苦果。

　　管理:炼武不炼功,到老一场空

　　就商业零售领域的管理问题，记者走访了一些专家和业内人士，他们普遍认为：商业领域的管理主要在制度的完善、执行和监督以及人员素质的不断提高。而这些问题恰恰都是国美面临的致命问题。

　　促销管理

　　低价促销一直是国美强有力的促销手段，也是国美安身立命的惯用手法。按道理说，这种促销的手段应该被国美运用得十分成熟：有严格的促销制度、执行方案、审计方案可以遵循。然而遗憾的是，不完善的制度成为一些人利用职务之便愚弄消费者的工具。

　　记者了解到，国美曾经在某地做过一次手机促销，计划以一元钱的价格限量销售某品牌手机，以达到吸引眼球的的促销效果。活动通告在报纸上刊登后，促销当天，国美店前人山人海，当地的消费者用他们高涨的热情回报了国美。可就是在这个十分热闹的促销活动中，负责促销的工作人员居然将一元手机内部消化，让成千上万的消费者空喜一场，而且直到今天该地区的消费者还蒙在鼓里。虽然后来国美店开除了违纪人员，并将这件事低调处理，但是这件事所造成的商誉损失却是十分严重的。

　　在国美总部记者提到此事，国美有关负责人十分惊讶："这事情你怎么知道的？"

　　企业信誉的建立，不是出了问题遮遮掩掩，而是应该面对现实，给消费者一个说法，走出被动局面，此事反映了国美在促销管理上的不成熟，很难想象，国美以后的类似促销活动会得到上述地区消费者的热烈响应。

　　现场管理

　　 2002年10月，国美广州店在精心准备中开业了，这标志着国美在南中国将会有更大的战略扩张。开业现场，国美依然采用价格策略在广州商圈打了一个大胜仗。可是开业仅一周，就接到不少投诉，据有关媒体报道说主要因为服务系统应付不了超低价促销带来的大量交易。一是开业繁忙时期，出现了收款系统缓慢甚至瘫痪的尴尬事情；二是由于网络数据通讯的不畅通，导致前台销售与库存数量出现偏差。如有些品种的促销机只有５０台，但多开了单，"卖穿了货"。结果，开业没几天，漏送货、送错货现象不断，以至于广州国美大门右侧的"开发票服务台"一度变成了"投诉接待站"。

　　记者认为这主要还是现场管理问题，说明国美在现场管理的业务设计和应急能力上存在不足。专家认为，现场管理是考验一个商业企业管理是否成熟的最低标准，如果现场管理都做不好，这个企业的系统管理就无从谈起。而且，现场管理所带来的消费者的对国美品牌的不良印象将最终影响国美的销售。

　　危机管理

　　北京国美涉嫌广告虚假宣传的行为可谓是一个十分严重的危机管理问题。 在2002年12月20日的《北京晚报》等媒体上，国美电器称：十六年公司店庆期间为回报消费者，十店全场特惠，降幅10%-50%，有效期21日～23日。消费者对其降幅10%的概念是这样理解的：比如说一件商品，在21日之前卖1982元，21日应该在1982元的基础上，最少降10%。但北京市海淀工商分局经济检查科执法人员在检查中发现，国美西三环店的做法是：让这个产品先涨价到2080元，然后再在此基础上降到1982元。这实际上等于一点没降。

　　此事当时被北京媒体炒得沸沸扬扬，国美的诚信问题成了消费者最关注的东西，国美第一次在市场上陷入了尴尬境地。在记者采访时，国美某负责人表示这是商场营业员的工作失误，并不是国美虚假宣传。并告诉记者，国美将就此事召开新闻发布会辟谣，但是到记者发稿为止，这件事还没有下文。

　　作为一个已经有相当规模的大型商业企业，这件事情确实暴露了国美在危机管理上的问题。从整个事件的发生和后来采取的措施来看，这件事情似乎并没有引起国美高层的高度重视。冠生园的教训是惨烈的，如果没有相应的危机管理措施和维护措施，国美的企业形象演变很难让人看到良好健康的前景。

　　业务管理

　　商业企业几十年管理的经验最终将凝聚在管理制度的规范和执行上，我们没有机会看到国美连锁经营的规章制度是如何制订和完善推广的，但是从国美的店面管理上我们可以窥一斑知全豹。

　　很多人一直将去年7月国美的"促销员转化"事件认为是国美和上游厂家之间的积怨，事实上，这只是事情的表象。

　　这件事情的根源是厂家的促销员在国美店里开了发票，却没有在国美店里完成现金交易，因为厂家派来的促销员在得到生意的时候和厂家达成协议，在送货的过程中完成了店外交易。后来国美发现了这个重大的问题，于是采取措施，将产品的促销员从厂方要来自己管理，可是后来发现自己管理却不能达到很好的促销效果，于是又交给厂家。

　　这个案例是十分典型的商业企业业务管理案例，充分暴露了国美急速扩张中在业务管理上存在的问题。有关专家认为，在发现问题的时候，国美应该首先检查的是自己的业务模型；其次查看自己在制度上、管理上有什么漏洞，为什么会出现这样的错误；然后对症下药，完善业务管理才能解决问题。可是国美似乎并没有在自己身上找问题，而是将厂家促销员收为自己管理，违背了商业管理的基本法则，最后将促销员交还厂家也是必然。

　　采购管理

　　不知道国美将采购分为A、B区的根本目的是什么？但是我们如果从整个商业领域的基本规律来看，采购分区显然会让国美在规模采购上失去竞争优势。在采访中，记者就此提问，国美的解释是：虽然从形式上是A、B分区，但是大多采购还是统一协调、统一采购。

　　记者认为，国美的这种做法是一个十分理想化的分区计划，事实上，分区之后内部的利益矛盾和信息沟通是否对称将会制约国美的经营决策，从后来A、B分区的短命来看，国美的领导人也意识到了这个问题。但是，采购管理如果再次中央集权，国美目前的管理状态会不会造成决策缓慢？ 令人欣慰的是，国美的财务管理、审计管理最近两年来逐渐完善，为企业经营和管理提供了保障和支持。

　　练武不练功，到老一场空。没有做好企业内部管理工作，最终是自己打败自己。对于急速扩张、行业领先的国美来说，市场环境的恶劣在所难免，但是在巨大的竞争压力下，内功的修炼可能是保证国美稳定发展的唯一途径。

　　战略:决定生死存亡的"1"

　　原罗兰·贝格中国总经理宋新宇博士在其即将出版的《赢在战略》一书中认为："如果企业的战略错了，再多的组织结构和变革管理方式的革新都无济于事。但可惜的是，企业通常不认为自己的病根在其错误的战略上。"

　　宋博士所言极是，在笔者的记者生涯中也经常遇见大大小小的企业家，他们很少对未来5年、甚至10年的市场做出有见地的了解和把握，他们往往将市场的机会看作是自己的能力，所以当市场发生变化时他们大多手足无措、错误指挥，最终因为没有长期的战略准备而遭受惨重损失。记者认为，企业的内部管理等因素在企业长远的经营环境中都是"0"，只有战略?quot;1"，当一个企业在战略上取得主动的时候，他后面的无数的"0"才能发挥作用，这个企业才有希望。

　　时代成就了国美

　　国美的成长有着独特的时代背景，其扩张几乎和中国家电行业生产能力过剩和整个市场进入买方市场有着相同的时代渊源。上个世纪末的最后几年，中国家电业属于一、二、三级品牌共存的时代，同时也是整个家电业大规模洗牌的时期。

　　当时，二、三线品牌的企业大多处于生死存亡的关头，许多一线品牌由于在广告和品牌维护、成本管理上费用较高，很难和二、三线品牌在价格上竞争，于是市场需要一种商业机构来填补企业在营销管理费用上的短板，于是国美果断地放弃了专营国外品牌的模式，适应了这个潮流。几乎就在二、三线品牌将目标投向连锁商业机构的同时，一线品牌为了降低销售管理费用和竞争风险，也将眼光投向连锁商业机构，这样最终造就了以低价格在市场上呼风唤雨的商业经营模式，国美、苏宁就是这个模式的代表。

　　然而，经过1998年到2002年的残酷竞争，家电市场的格局已经初步确定。虽然这个格局的初步确定是国内资本和小额国际资本洗牌的结果，但是在这次洗牌中的成功企业大多积累了丰富的竞争经验和品牌资本，这也是这些企业在下一次竞争中争取有利地位的重要基础。最近两年，将会有大国际资本介入来瓜分高端家电业的蛋糕，在未来的两年内还会有一次大规模的残酷竞争，格局的最终确定应该在2004年到2005年之间。

　　不难想象，当家电市场上剩下5-10家有品牌和实力的企业时，类似国美的商业企业还有低价经营的盈利空间吗？而在零售业对外开放的日程表下，国美除了面对苏宁、中永通泰等国内企业竞争之外，其连锁模式同时还面临国际竞争的挑战，而这些都促使国美必须在战略上寻找新的核心能力。 厂商关系：敌对还是合作？

　　谈到国美和供应商的战略关系，双方争论的焦点还是在价格上。由于在第一轮市场竞争中大多企业的营销体系很不完备，甚至有的企业在营销上根本没有多少基础，所以最终导致了一些厂家对国美体系的依赖。

　　在以加盟连锁、超市、百货公司和二三级市场上的小专卖店并存的业态环境中，国美在市场总量上并没有绝对优势，但国美系统的大单交易却对任何供应商都具有吸引力。有许多企业为了市场占有率或者其他目的也愿意和国美联盟。这样，家电企业的内部矛盾就通过国美等商业企业释放出来，国美等商业企业在取得高额利益的同时充当了个别企业的枪手。

　　国美为了短期销售目标，为了和其他行业形态竞争，或者为了资金流等等而采取单方面降价，可很多企业除了在国美之外还在其他业态中占有主要销售额，国美的单方面降价势必会影响这个企业在市场上的利润和与其它业态合作的诚信。当然，因降价问题国美也和许多上游企业不同程度地产生过矛盾。

　　在采访时，国美认为自己单方面降价并没有错误，理由是这些企业的品牌没有多少附加值。随着家电业的行业整合和国内立法的不断完善，有专家认为，国美和上游企业在市场上的正面摩擦正好反映了其对家电业未来没有成熟的把握，还是用一种十分原始的生意人眼光经营企业。因为随着国内市场法制秩序的不断健全和行业协会的作用发挥，这种做法很难在未来的市场上取得真正的主动地位。利用降价来挤兑上游厂家的合理利润最终将造成国美和上游供应商貌合神离，很难成为战略合作伙伴。这种方式也迫使上游企业之间走向合作，一旦行会开始起作用和相关法律成熟，国美的经营方式将受到前所未有的挑战。到时候，国美多年来和上游供应商之间的积怨就会集中爆发。

　　流通领域的市场成熟度相当于家电业上个世纪90年代初的水平，像国美、苏宁这样的业态形式无疑是未来的方向，但是市场的无情可能导致后来者居上。对于厂商关系，范总认为完全可以理解，因为市场没有洗牌，所以服务、规则等无从谈起，但是如果谁最早从这种低级的经营模式中走出来，在管理上、服务上做好的话，谁无疑会得到市场的青睐。

　　记者认为，当流通领域的洗牌加快时，厂商之间的关系也可能会随着家电业整合的成功产生质的变化，到时候国美才意识到和供应商应该达成真正紧密的战略伙伴关系，可能会为时已晚。

　　盈利模式：保守还是创新？

　　一位不愿透露姓名的家电企业新闻发言人告诉记者：国美前几年的盈利模式很简单，就是通过大批量采购带来单位成本降低和低价销售迅速回笼资金，然后将资金在自己确定的商誉允许范围内拖欠一段时间，最后利用这个占有资金的时间差来投资其他产业，达到赚取高额利润。

　　这个说法和市场上流行的国美低价扩张前很多年一直没有赚钱，而国美因为从事商业占有大量现金流，投资鹏润地产和投资其他产业获得高额利润返回来补偿商业的说法同出一辙。这个说法甚至极端地认为，国美先期的扩张是为了配合鹏润集团的资金链的运转，所以国美才会产生低价甚至赔钱出售商品的做法和拖欠上游厂家货款的做法。在采访过程中，国美高层对此不置可否。

　　中国国际金融有限公司许小年博士指出：资本市场对于零售业的兴奋点在于商业资本有着较高的资产周转率。尽管商业的平均净利润只有2%-3%，但是对一个规模足够大的商业企业来说，资产周转率的上升则意味着同样的资金在一定时间里可以多次实现利润，也就意味着较高的每股赢利。正因为如此，国外的许多商业企业的背后都会有投资基金的影子。

　　随着零售业对外开放的日期临近，整个流通领域的洗牌会更激烈。TCL的范总认为：现在 国美背后的鹏润集团也有专业的鹏润投资公司，那么鹏润投资公司打理哪些资产呢？国美高层对此亦不置可否。业内人士认为，随着北京地产的降温和国内房地产宏观政策的变化，鹏润在地产方面的发展前景受到制约。如果真如外界传闻的国美是为了配合鹏润在房地产市场上的资金链的话，房地产宏观环境的变化无疑将对国美的战略经营产生大的影响。

　　另外，有人担心国美的低价格策略会导致商品毛利率下降，最后导致只能以抬高通路的费用来弥补损失，这样，国美就会将自己的经营风险通过通路费用转嫁到家电企业的头上。如果一旦在某一个环节上出现问题则必然会形?quot;多米诺骨牌效应"，到时候家电业就会为国美吞下苦果。

　　这种担心还是有根据的，现在国内连锁商业模式大多不是用上游企业的产品竞争力来作为自己经营的准则，而是以谁给的返点多，谁的进店费、上架费、堆头费、赞助费、节日费等等五花八门的通路费用多作为自己的经营准则。这样造成的结果是没有竞争力的产品和企业不能很快退出市场，而有竞争力的企业和产品又难以在市场上实现自己的合理利润。相反，这两类企业还将在通路费用上激烈竞争，竞争的结果是商家的通路收益会更加上涨。通路上的巨额费用将导致没有竞争力的企业为了迎合低价策略采取偷工减料的做法以降低成本；好的企业由于没有合适的利润空间难以在技术开发和品牌建设上取得成果,而商业企业则因为提供的产品性价比参差不齐丧失商业企业的创新能力和信誉，最终用通路费用维护管理成本。这个连锁反应最终还是给消费者造成了最大伤害。

　　对此，国家经贸委贸易市场局局长黄海指出："在国内连锁商业飞速发展的同时，连锁企业的资金链断裂和零售商对供应商收取过多的费用已经成为流通领域的最大问题，国家正在酝酿出台相关的法规政策，以规范连锁业的健康发展。" 市场在变化，对于国美来说竞争和压力会越来越大，适时地改变自己以适应新的市场发展趋势无疑是国美必须做的。

　　品牌战略：不得不改变的形象？

　　在采访中，记者曾经和时任国美B区销售总经理的华天先生探讨国美的品牌战略问题，华先生对国美的品牌有相当的信心，认为国美品牌有很强的竞争力。但是有关专家对国美的品牌却忧虑重重：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。

　　在消费者心目中：国美=低价格。

　　 这是一个十分可怕的信号，商业企业在市场上最终的成功取决于信用、商誉和服务。尽管国美在西安已经做了3个分店，但并没有影响开元家电市场的稳步增长。原因很简单，开元商场给西安消费者塑造的品牌概念是：在开元购买产品让人放心，开元=商誉。

　　记者认为，被国美认为宝贝的低价形象需要尽快扭转，否则，随着市场和消费者的成熟，国美多年经营的行业先锋优势很快将转为劣势。可喜的是，国美已经将服务列为2003年工作的主要目标，但愿这个目标不要停留在口号上。另有消息说，国美现在已经请专业的品牌管理顾问公司为自己的品牌做诊断，估计国美今年在品牌塑造上的动作会比较大，我们拭目以待。

　　人才战略：到底是谁错了？

　　有消息说：从去年3月至今，国美原有14个区域及总部至少有14位总经理、6位经理级的中高层先后离开国美。黄光裕认为市场的竞争也包括人才的竞争，从国美出去的高层是因为他们违反了国美的纪律或者是不能适应国美的发展，所以被自然淘汰。

　　事实真是如此吗？一个急剧扩张的商业企业的人才流动如此频繁，显然已经触动了企业的根基。

　　任何一个企业如果在人才战略上出现问题,肯定就会影响这个企业的核心竞争力，对于国美来说，市场的成功离不开国美人的努力，人员的频繁流动一则对现有员工产生精神压力，难以形成企业的归属感;二则方便了竞争对手的猎头，原国美上海区总经理杨大康离职任中永通泰总经理就是事实。

　　有关专家认为：国美应该在薪酬制度、激励方式和企业文化上找问题。一个企业要珍惜人力资源，要将人力资源当成人力资本来对待，除了允许的淘汰机制之外的任何一个人的离职际瞧笠档乃鹗В�因为人力资源是不可再生资源�?

　　扩张战略：谨慎还是乐观？

　　几乎所有的企业都有一个通病：当企业的发展比较顺利或者企业在行业内比较成功的时候，企业家大多选择市场通吃的扩张战略或者多元化战略。有业内人士认为扩张战略必须具备三个条件：一是市场空间的需要；二是企业融资能力的强大支持；三是企业综合管理能力的成熟。

　　在去年扩张减慢之后，国美计划2003年将其连锁网络覆盖全国所有的大型省会城市，并向一些发达的二级市场延伸，将新增直营门店50至70家，目标销售额为200亿元人民币。

　　从市场空间来看，国美的做法还是比较可取的，但资金支持和管理能力可能会成为国美扩张的主要阻力。

　　国美电器单店的盈利周期大约是10个月左右，在采访中，国美高层表示，国美的所有店面都将采取自营方式，并且资金不是问题。

　　业内人士认为，国美可能将目标放在上市，但据武汉证券胡凯分析：因为欧亚农业、中国华晨控股等内地民企的诚信问题，目前香港投资人对内地民企的责难颇多，市场疑云未散之前，内地民企上香港主板的大门将"明开实掩"，这将导致国美融资计划存在很大变数。与此同时，三联经过14个月的鏖战，已经走完了入主PT郑百文（600898）借壳上市漫漫长征路的关键一步-入主董事会，三联掌门人张继升当上了郑百文董事长；而苏宁的股份制改革已于2001年6月完成，现在包装一新的"苏宁电器连锁集团股份有限公司"也在积极谋求 上市。 在国际资本到来之前进行急剧扩张到底是不是国美的明智之举？虽然市场存在机遇，但是国美的融资和管理如何在后续力量上跟进应该引起国美高层的重视。著名战略专家宋新宇博士认为?quot;'抓住每一个机会'是一个错误的战略指导思想。该自己挣的钱自然不要放过，而不该自己挣的钱却一定不要挣。否则，这个企业很容易被'机会'耽误，而失去真正的战略机会。"

　　 战略是决定企业成败的"1"，在将"0"写好的同时更重要的是要将"1"写好，国美在战略上存在的问题应该引起整个家电零售企业的重视。这么多年家电零售领域的竞争企业都是在同一个起跑线上，但是现在突然有发展了上百年甚至几百年的企业来和我们竞争，我们能够在市场上取胜必须依靠正确的战略决策，因为市场不可能给任何一个企业改正错误的机会。

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