索尼缓慢复兴：仅有“和”是不够的

    新的时代不仅有新的参与者，也有新的游戏规则，这是索尼经历一段时间的痛苦才悟出来的常识。

    新旧时代的更替往往要以旧霸主的鲜血乃至生命为代价。从许多曾经的成功者身上我们不难看出，以往的辉煌常会成为未来发展的羁绊。索尼正是如此。数字化的巨浪铺天盖地卷来，这个模拟时代的电子巨头依然故我，在闲庭信步中哪管洪水滔天，直到被猛然抛起又狠狠地摔下，他才在惊悸与痛苦中醒悟过来，开始艰难的自救。

    虽然现在还无法断定这种自救最终是否能够成功，但伤势不轻的索尼已显露出明显的好转迹象。据预期，在2008年3月结束的财年中，索尼营业利润有望达到4400亿日元，原先亏损严重的电子业务部门销售收入将增长4%—6%。两年半前出人意外地就任索尼CEO的美国人霍华德·施均格也略松了一口气。

    唤醒昏睡的巨头

    公允地讲，10年前还被广泛认为世界上最卓越公司之一的索尼，不是没有看到潜伏的危机。1999年出井伸之出任索尼公司董事长以后，一直希望改变索尼传统的制造商形象，他强调索尼要拥抱互联网时代，做网络社会的领头羊。

    然而，真正要拯救索尼，就必须打破其内部盘根错节的利益关系，对于受日本传统影响至深的出井伸之来说，要做到这一点实非易事。这也是他在决定黯然引退之前选择施均格接过索尼大旗的主要考虑。

    不论从哪方面来说，施均格都是一个彻底的“外人”——他既不懂日语，也不是工程师，对电子和软件都知之不多。此前，他的工作经历主要是在新闻娱乐行业。更重要的是，在索尼他并不只是被看作一个西方人，而是被视为美式管理的代表，无怪乎不少人对他并不看好。

    施均格很清楚任务的艰巨性。上任前，他看了杰克·韦尔奇的自传以及郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，并对郭士纳的书印象尤深。他认为索尼与当年的IBM极为相似。“我把书中的IBM换成索尼，几乎每一句话都非常贴切。”施均格说，他专门飞到佛罗里达，请郭士纳面授机宜。郭士纳告诉他四个字:大胆改革。

    虽然索尼尚未到危在旦夕的地步，但出井伸之的结局表明，渐进式的改革似乎已经无济于事。有人形容说，在数字化时代来临之际，索尼仍在昏睡之中。作为索尼有史以来首位外籍CEO，施均格的一大要务就是要唤醒索尼，并为它注入一股战斗精神。他说:“我们必须建设一个团结的索尼，并像索尼斗士那样战斗。”这种战斗精神不仅关乎索尼现时的成败，更关乎其未来存亡。施均格需要为它摸索出一条在数字化时代生存的法则。

    不过，像郭士纳当年一样，施均格的举措并无出奇之处：裁员、关闭工厂、出售资产……任索尼CEO伊始，施均格就宣布裁员1万人，关闭11座工厂。今年8月24日，又有消息称，施均格已决定将索尼旗下亏损的机器人公司卖给丰田。

    在多数西方企业，这些措施几乎是任何一位临危受命的CEO都会做的。但作为一家日本公司，索尼还是有明显不同，员工的终身雇佣制以及由此而导致的业务线扩大容易收缩难等问题，都是施均格面临的独特考验。在这方面，施均格早已展现出了他的魄力。1987年出任哥伦比亚电视新闻总裁时，施均格就裁减了200人，其中不乏以前的同事和朋友。

    在任索尼北美制片和唱片公司总裁时，他又裁减了大约9000人，并因此被报纸冠以“笑面虎”的绰号。也正是这种魄力加上他在负责北美业务期间的出色表现，给其前任出井伸之留下了深刻印象。

    当然，当企业陷入危机之中时，裁员的阻力可能反而会减弱。施均格上任一年后，索尼裁减了5700人，关闭9家工厂，出售了大约7.05亿美元资产。除了机器人业务，施均格还关闭了其Qualia奢侈家电产品线。这些举措在索尼上下引起了极大反响。

    但是，最能触动索尼员工神经的是施均格打破了多年来论资排辈的传统。从索尼创始人盛田昭夫退位开始，索尼就设立了一个由退休高管组成的顾问团。到施均格上任时，索尼的顾问团队伍已多达45人，这些顾问年龄大都在60岁以上，每人都配有一名秘书、一辆专车和一名司机。仅此一项索尼每年就要多一笔不小的开支。

    随着时间的推移，这个传统对索尼活力所起的抑制作用愈发明显。更糟糕的是，他们还会扰乱管理层的决策。施均格对此深有体会。一次，施均格对一名主管表示准备提拔他，但出乎施均格意料的是，那名主管却以自己“太年轻”、只有48岁为由而婉拒。施均格听后不以为然地说：“在Google可没人会这么说。”在他看来，索尼有许多人资历虽老却是不胜任的。用施均格的话来说，他们是数字化世界里的模拟人。

    战斗力离不开年轻人。现在，索尼的顾问团已经成为历史。施均格指出，索尼必须让年轻人释放出能量，让他们挑起重担。除了提拔年轻人，为了激活索尼他还从西方企业引进了一些管理人才，担任法律总顾问和首席营销官等职务。

    尽管如此，在改革过程中，施均格也希望达到某种程度的中庸，他并不希望将索尼改造成一个人与人之间残酷竞争的公司。“我们必须设法将日本企业那种令人称羡的价值观和能够促使他们改变的竞争压力结合在一起。”他说，“如何实现这种折中极为重要。”

    仅有“和”是不够的

    造成索尼前几年业绩一落千丈的原因有多方面，有一点是许多日本企业的共性——和而不合。表面看，许多日本企业都强调个人对团体、个人对企业的服从，这种服从也构成了日本企业“和”文化的基础。有时候，“和”甚至压倒了企业的赢利目标。施均格说:“在日本企业，和谐一直被认为比利润还重要。过去五六年，我们在董事会上甚至都没有提出过股价问题。”这与60年前公司共同创始人井深大所制订的价值观不无关系。井深大说:“我们要把利润作为次要动机……我们的服务承诺要纯洁而倾情……”毫无疑问，这种价值观造就了索尼员工的忠诚奉献以及索尼多年来的成功。

    如果继续深入探究下去，人们就会发现，在“和”的背后却存在着部门与部门之间的不合。这在索尼表现得尤为突出。索尼的电子业务部门与娱乐部门之间的冲突早已不是什么秘密。施均格上任后，游戏机部门与电子部门之间的冲突也依然未平。去年9月，索尼游戏业务部社长久多良木就在一次新闻发布会上公开将PS3游戏机推迟出货的问题归咎于电子部门。他甚至说：“如果有人问我们，索尼的生产质量是不是下降了，我不得不回答说‘是’。”在索尼，久多良木是出了名地不愿与其上司或其他部门沟通，特别是与电子部门沟通，而游戏机部门的零部件却由电子部门提供。

    部门之间不合所产生的后果之一是在产品开发过程中各部门自行其是，缺乏整体协调，导致公司的产品与产品之间以及索尼产品与市场主流产品之间兼容性差。

    索尼负责战略和并购的高级主管罗伯·维森塔尔(RobWiesenthal)就举例说：“我家里有35种索尼电子产品，同时我也有35种电池充电器。”这种情况给索尼造成了不小的人力和物力资源浪费，也增加了其成本负担。更重要的是，消费者对此感到极其不便。

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