索尼缓慢复兴：仅有“和”是不够的

    和而不合还给索尼造成了严重的公关危机。去年6月，索尼被迫召回大量笔记本电池。此事不仅给索尼造成了极大的有形和无形损失，也暴露出公司内部缺乏沟通的弊端。据施均格说，他并不是从自己部下那里，而是从戴尔创始人迈克尔·戴尔口中才了解到了问题的严重性。事件发生后，索尼的能源设备公司试图自己解决这一问题，既没有及时向施均格汇报，也没有及时通知索尼公关部门。

    施均格决心打破这种内部壁垒。他说：“数字化时代要实现人与人之间的沟通以及设备与设备之间的兼容。”为此，他提出要建设一个“团结索尼”(SonyUnited)。他形容说：“团结的索尼就像是一架飞机。现在，驾驶舱已经团结了，商务舱正在实现团结，最大的问题是头等舱。”

    任何改革都不会一帆风顺，尤其是当改革触及到利益调整之时。上任第一年，施均格对索尼管理团队的人马基本原封不动，他试图以温和的方式说服经理们相互协作。在这过程中，他遇到了一位棘手的对手——索尼游戏机业务部社长久多良木。

    久多良木是电子游戏行业的天才，但在索尼他也以叛逆著称。久多良木在东京电子通信大学毕业后进入索尼，但年轻气盛的久多良木觉得自己在公司不受重用，秘密为索尼的对手任天堂开发了一款新型芯片。后来，事情被索尼管理层得知，在慧眼识珠的索尼前CEO大贺典雄的庇护下他才没有被解雇。其后，在久多良木的领导下，游戏成为索尼赢利能力最强的业务部门。因此有不少人非常看好久多良木，认为他会成为索尼的领导人。

    最起码，施均格的上任暂时打碎了久多良木接班的可能性。一山二虎引发的冲突也因久多良木桀骜的个性而日益突显出来。施均格上任第一年，久多良木在美国拉斯韦加斯消费电子展上召开一个会议，庆贺索尼的便携式PlayStation游戏机在美国上市。这也是索尼当年推出的最重要产品之一，但是久多良木却没有邀请索尼电子部门的人参加。更令施均格恼火的是，在开发PS3时，久多良木未获得他首肯就擅自超过开发预算。为了加强游戏部门和电子部门的协作，施均格要求久多良木时不时与电子部门的主管们吃饭以沟通感情，但久多良木执行起来大打折扣。据索尼内部人士反映，他只是象征性地一年和电子部门的主管吃上那么一顿饭。

    一开始，施均格对久多良木还有所容忍。他多次单独请久多良木吃饭谈心，但效果甚微。他说：“我和久多良木吃饭的次数比和我妻子吃饭的次数都多，这的确不太正常。”施均格的容忍是以业绩为底线的。在任天堂的新一代游戏机Wii上市后，索尼的游戏机业务受到极大冲击。截止7月15日，Wii在日本市场的销量已达到300万，3倍于索尼的PS3。面对游戏业务的下滑，施均格坐不住了。今年6月底，施均格任命平井一夫(KazuoHirai)取代久多良木负责索尼电子游戏业务的日常管理，其理由是久多良木非常不善于沟通。

    施均格指出，在模拟时代，业务部之间的单打独斗也许能行得通，但在数字化时代就不行了。在这个美国人看来，数字化时代的索尼不仅需要表面的“和”，更需要实质上的“合”。

    放弃窄轨铁路

    在模拟技术时代，索尼是一家创新能力很强的公司。不过，有管理学者也指出，索尼的创新有时走进了偏执的胡同。索尼鼓励员工随心所欲地进行创新，至今在索尼还有许多人引用一位前辈说过的话:“如果你不幸遇到一位无能的老板，别把新想法告诉他，只管干就是了。”

    以前，索尼不希望设计师和工程师倾听客户的意见，因为它认为这可以让他们避免先入之见，从而更有利于开发出优秀的产品。然而，由于不善于倾听客户意见，对市场需求缺乏敏锐的把握，索尼的部分产品也陷入了曲高和寡的境地。以该公司开发的DSC-T7数码相机为例。这款超薄照相机虽然技术先进，但因使用过于复杂而未得到消费者的认同。正如索尼总裁兼电子部门首席执行官中钵良治所说：“我们的工程师都非常有才，但有时他们过于热衷于开发他们觉得很棒的艺术品，因而忽视了客户。”

    随着消费电子产品的数字化以及产品生命周期大大缩短，企业在把握消费者需求方面的难度越来越大，索尼产品创新中的短板因而也愈发明显。重硬件、轻软件也是表现之一。在成功推出Walkman之后，索尼的创新大部分都侧重于硬件设计上——使产品更小、更薄、更轻。但数字化时代的消费品，软件却是必不可少的，而这恰恰是索尼的弱项。在开发产品时，它依然保留着老一套做法——先开发硬件，再编写相应的应用软件。

    要实现施均格提出的产品兼容性，尤其是硬件与内容之间的兼容，不解决软件问题几乎是不可能的。与竞争对手的产品相比，索尼的软件仍显得过于复杂，不易使用。针对这种情况，过去两年索尼重新规划了其软件开发战略，并在每个产品部都安排了软件设计师。施均格表示，这样做的目标是鼓励索尼的硬件工程师在开发产品时认真考虑软件问题，最终使索尼成为世界一流的软件公司。

    软件问题只是表象之一。对软件的重视实际上反映出施均格重塑索尼与外部关系的企图，这种外部关系不仅包括消费者和客户，也包括与其他公司甚至对手的关系。

    索尼素来有企图利用专利技术控制市场的“技术霸权”思想，这在该公司许多独立技术标准上有充分体现，数字音乐就是一例，索尼一直试图使用自己的专利格式来销售其音乐。过去几年，索尼每次推出的产品，要么是对一种公开设计的专利应用，要么是完全的专利核心技术。比如，索尼的数码相机使用的就是索尼自己开发的记忆棒，而不是更为普遍的数码存储格式。索尼的新版Walkman也无法播放MP3，而是使用一种为索尼MiniDisc开发的专利技术Atrac。

    对“技术霸权”的追求既是索尼得以成功的动力，也是导致索尼技术领先地位渐失的重要原因之一。在数字化时代，标准的重要性前所未有地突出出来，控制了标准的主动权，如同胜利了一半。但如果索尼拉拢不到足够多的企业与其结盟，其自成一体的标准最终也将会成为窒息索尼发展的死胡同。另一方面，数字化不仅使跑道上增加了许多新面孔，也使大企业和小企业在标准竞争中处于更加平等的地位，企业间在标准博弈中的胜负更加难料。这就要求企业必须审时度势，在主导某种标准无望时迅速改弦更张，采纳被广为接受的标准。三星的崛起尽管得益于天时地利人和等诸多因素，但它对待标准方面截然不同的态度也不容忽略。

    市场环境的变化迫使索尼不得不进行调整。施均格最近明确表示，索尼愿意生产融合其他标准的产品。今年8月份，索尼取消了其数码媒体服务网站“SonyConnect”，主要原因就是因为SonyConnect使用索尼独有的Atrac格式，很难与苹果公司的iTunes竞争。而与三星在液晶显示器方面的成功合作，也更显示出施均格领导下的索尼正逐步走出故步自封，以更加开放的心态参与竞争。

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