“达利模式”并非成功的唯一模式

　　比如，康师傅取得了方便面市场霸主的地位之后，才开始运作康师傅饮料、康师傅休闲食品。最终的结果，是1+1+1>3，形成了良好的品牌带动模式，成就了一个巨大的规模和销量。

　　在与康师傅的对抗中，统一也针锋相对地推出了自己的同类饮品、休闲食品等。同时，统一也选择了与康师傅相同的品牌战略，坚守同一品牌，以“统一”发力。

　　至于王老吉，则根本就是单一产品运作，更是要将品牌坚守到底。

　　康师傅和统一的选择，应该被称为“共享式的品牌结构”，但笔者在此更愿意使用“品牌坚守”战略来形容。不言自明，品牌坚守战略的优势首先就表现在营销费用低，在这个微利时代，品牌坚守战略在成本上就占有了明显的优势。

　　同时，在企业拥有不同产品品类的场合，各种产品都被打下了相同的企业文化标签，奉行“品牌单一主义”，非常有利于各产品共享已经建立市场影响力的产品和品牌资产，容易令消费者重复记忆，得到更高的知名度、认知度和忠心度；在新品上市阶段，品牌坚守战略更有利于新产品借用强势品牌介入市场，站稳脚跟。

　　中国的许多食品企业都还不是行业巨头，也没有坚不可摧的实力，奉行品牌坚守战略可以让自己产品在行销中形成完整的品牌积淀，进一步放大品牌形象，甚至如王老吉那样，其一个产品、一个品牌都可以一举成为整个凉茶行业的代表性品牌。　　

　　打破模式：顺势而为，应时而变

　　康师傅、统一和王老吉虽然奉行单一品牌策略，但却并不是食古不化、一成不变者，相反，它们在营销的战略、战术组合上恰恰是做到了因地制宜，灵活多变。如果说它们也有一个模式的话，那这个模式只能说是“以不变应万变”的模式。

　　康师傅：抢占先机，打造强势品牌

　　1991年，察觉到大陆方便面市场中的巨大潜力，康师傅迅速以3元的中档价位推出红烧牛肉面，并通过中央电视台等媒体连续投放广告进行商业化推广，在一年内迅速占领了北方市场，并初步取得了方便面市场的霸主地位。

　　可以看出，康师傅的创业初期，与达利模式在拓展市场时颇为相似。然而，康师傅后来的走向却截然不同：面对统一等方便面品牌的挑战，康师傅以先入者的姿态，树立起强势品牌，实行了“占位”策略，挤压竞争对手空间，最终使得统一等方便面企业含恨铩羽。

　　统一：以战略联盟方式打破市场僵局

　　在与康师傅的对抗中，统一失去了市场的先机，始终落于下风。为了改变这种局面，统一开始实施策略联盟的战略：几年来，统一先后入股多家企业，进一步扩大了其在果汁、乳业以及碳酸饮料等行业内的市场份额。

　　但有分析指出，统一的战略联盟方式表面上是为了针对康师傅，然而从根本原因来看，统一的战略却是与其完成大陆战略的构想有关——大陆企业所具备的渠道、原料产地、本土化的运营方式等，都是统一所无比期盼的，依靠这些资源，统一对市场的把控能力无疑能够取得更大的提高。战略联盟的方式，是统一追求资源共享的战略举措。

　　王老吉：避敌锋芒跳出红海，做蓝海中的品牌领军者

　　与康师傅和统一不同，王老吉的发力，已经到了21世纪已经空前繁荣的市场。王老吉从一开始就决定避开红海，选择了以饮料的身份进入市场，以“怕上火，喝王老吉”的诉求为突破口，大规模的广告投放为辅助，辅之以精耕细作的通路运作，在激烈搏杀的饮料市场中闯出一片蓝海。

　　在成功树立起强势的品牌形象之后，王老吉并没有盲目扩张市场，而是选择了将王老吉做深做透。几年的积淀下来，王老吉“红罐”形象被消费者熟知，品牌已经深入人心。王老吉单品30亿的年销量，也就不足为怪。　　

　　“达利模式”并非成功的唯一模式

　　现代商业社会，情况瞬息万变，僵硬的商业思维只会让自己面临发展桎梏，错失发展良机。

　　回头来看，“达利模式”的最大局限就在于没有及时变通，更新自我。

　　比如，当市场得到开拓，需要变攻为守的时候，达利仍然在高歌猛进，其气三鼓而竭，终于在饮料行业遭遇了挫折。我们认为，一个健康的、完善的企业，其战略始终也应该是随着市场的变化而变化的：比如康师傅、王老吉在上市之时也是高速突破，但到了占领市场之后却完全是精耕细作的态度，又比如统一在初期硬撼康师傅未能建功，转而采取大联盟的方式进行全国布局……企业面临的市场环境不同，战略自然也应各异，在广告、推广、渠道等各个方面，也应该根据实际情况而制订相应的策略。

　　商场如战场，正如孙子云：“兵无常势，水无常形”。企业在经营中，一方面应该学习优秀企业的成功经验，及时总结优秀企业的得失成功，一方面还要解放思想，因变而变。我们唯一能确信的就是“招无定式，法无定法”，随着市场、环境、消费者的变化，企业必须不断调整自身，否则很有可能会落入失败的泥沼。

　　因此，所谓模式，从另一个方面理解就是束缚，而所谓创新，就是勇于打破模式。中国食品企业绝不能局限在某一个一成不变的模式中，裹足不前，而应该追求创新，寻找一条适合自己的发展道路。

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