“达利模式”并非成功的唯一模式

　　作者说明：前段时间曾写过一篇关于达利模式的文章，曾引起很多同行的关注和探讨。为了进一步说明CBCT的观点，我抽时间重新写了这篇文章。需要说明的事，所有资料均来自公开材料和市场信息，所作研究也只限于交流和研讨，算作抛砖引玉之作，没有任何其它商业目的，如有谬误，请批评指正。其它媒体如需转载，请与作者联系。
　　
　　在中国市场上，“模式制胜”一直是许多企业关心的热点话题。所谓“成功总是有方法，失败永远有理由”，领先企业的经验和教训往往是后来企业最宝贵的财富。

　　每个行业都有这样的例子。比如，在中国食品市场，前有杭州“娃哈哈”的成功，后有福建“达利”集团的崛起，都引领行业风骚，激荡无数。而这中间，还有康师傅、统一、王老吉这些中外优秀品牌。

　　这个品牌群的成长，几乎浓缩了中国食品企业的发展史。从这个角度来看，市场上的得失成败，其实都不是最重要的，最重要的是它们为更多的后来者提供了一部最鲜活的案例，探索了一条最接近现实的道路。

　　因此，我们关注它们。

　　上篇：达利模式就是“中国模式”？
　　
　　食品行业的“达利风暴”

　　从2001年到2007年，达利集团先后推出达利园、可比克与好吃点三个子品牌，继而推出“和其正”凉水茶等饮料产品，在全国打出了一片市场。业内瞩目于达利的成就，并将其成功的经验归结为“达利模式”。人们普遍认为，在食品市场，“达利模式”凶狠并且高效，对于大多数发展中企业来讲，是一种值得借鉴的模式。

　　市场表现似乎也确实如此，自达利之后，休闲食品行业内细分市场的速度进一步加快了，使用明星代言的比率大大提高，食品的营销投入也越来越大……可以看出，不少食品企业已经将达利模式总结为市场的课本，并奉为圭臬。　　

　　破解“达利模式”

　　我们认为，达利的成功主要是由于以下几个要素的成功把握和大胆运用：

　　首先是产品策略上的成功。

　　达利虽然拥有派类食品、德国威化、意大利曲奇等各类生产线一百多条，产品涉及饼干、糕点、休闲食品等系列共三百多个品种，但多年来，达利集团一直是坚定地奉行“拿来主义”的战略，直接选择技术已经成熟、市场销量不错的外国舶来品进行跟进和复制。无论是蛋黄派，还是薯片，在产品选择上，达利的策略都是如出一辙。

　　达利的聪明，使得它规避了大量的研发投入风险，并且利用中国市场劳动力低廉的特点，能够迅速实现大规模制造、大规模销售，使达利一开始就建立了低成本快速扩张的竞争优势；也正是这种源源不断地推出新产品的能力，维持了达利在市场上的人气和号召力。

　　其次是传播策略的成功。

　　达利继承了福建运动品牌的优秀传统，大胆采用“明星代言+大广告投入”的宣传推广战略。历年来为达利代言的娱乐、体育明星包括：周杰伦、许晴、冯巩、赵薇、郭晶晶、陈道明、刘若英、高圆圆等等，如此众多的明星，几乎创造了中国企业界一个新的吉尼斯纪录。

　　可以说，“明星策略”已经为达利模式的标签性存在。根据目前中国市场的特点，拥有大规模的广告支持，无疑是拥有了强大的市场战斗力，在过去，它正是以这种让人瞠目结舌的投入，在市场上形成摧枯拉朽之势，从而出奇制胜。

　　再次是网络和通路建设的成功。

　　在上市之初，达利集团便不遗余力进行高密度的网络、通路建设，一时竟拥有六家集销售和生产为一体的分公司、1500多位经销商、1万多家批发网点和85％以上的终端渠道占有率，在全国市场上形成了大规模的网络、通路优势，使得达利获得了展开自己营销布局的空间。

　　这些来，达利在市场上已经完成了自己的战略布局，以商超打形象，以流通走销量，不断拓展市场线，做通、做透每一级市场，实现了产品销量与知名度双重提升。

　　综上所述，可以看出，达利模式是一种基于市场考虑的进攻性特别明显的商业模式，适合于打市场突击战，以迅速占领市场。　　

　　达利模式的主要问题

　　数年的狂热褪去之后，达利在成长中也暴露无遗了一些自己的问题，冷静下来的观察者们开始重新审视“达利模式”。事实上，作为一种进攻型的商业模式，达利模式固然可圈可点，然而其劣势却也客观存在。

　　首先，多品牌策略，无法形成有效的品牌凝聚力。

　　从达利集团几大子品牌——达利园、可比克、好吃点等，可以看出达利的选择类似于宝洁，每一大类产品均大胆使用不同的子品牌。这个策略说明达利深刻明白食品消费的特性，力求在产品上拥有强烈的个性风格，以实现对消费者的“分割包围”。

　　但是，达利疏忽了一点：宝洁公司推出子品牌系列，是基于“宝洁”本身较为强势的母品牌基础上的，而且宝洁在实现多品牌管理上已经摸索多年，拥有较强的品牌管理能力，而达利却并没有这样的优势，其资源、团队和管理能力也并不能支撑这一巨大的盘子。

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