做市场，不要“狗熊掰棒子”

    市场占有率犹如“狗熊掰棒子”。当狗熊进入玉米地后，它会掰下一个玉米棒子夹在胳膊窝里，又去掰另一个，掰一路掉一路，直到掰完整个玉米地……
 
    细观目前我们企业做市场的方式，可谓与狗熊掰棒子同出一辙：他们将市场份额的争夺当作其竞争焦点。实际上，市场占有率是一种不科学的评估法。一是它的统计数据大部分以政府有关部门和行业协会出版物上公布的总的行业销售额来进行测算，故准确度难以保证；二是它公布的“占有率”，指一定时期的静态定量化指标，而市场一直处于动态变化中，因而其指标是“只见树木，不见森林”，反映不出市场的真实状况。以此为依据做市场，就会像狗熊掰棒子一样“喜新厌旧”，并随着对市场占有率的过度追求，而陷入“只专注开发新的，而忽略维系既有顾客”的误区。其方式是向市场上每一位顾客推销，尽可能卖给更多的人，往往只能做成其中10%的生意。典型招数是：我做你买，我说你听。而当顾客不听，或根本不知道顾客听不听时，就把广告的版面做得更大些，将促销搞得更频繁些。最后，当我卖你不买，我说你还不听时，就只好降价求售了。 
 
    此外，开发一个新客户要比留住一个老客户的成本高得多。据国外一项调查显示，企业与顾客的交易成本年平均费用以11%的速度增加。而此前五年中，这些公司的商品价格也才上涨了3%。从中可以看出销售成本持续上扬，严重地侵蚀了营业利润。调查还发现大部分交易需要经过多次相互联络才能完成。平均成本是329美元。这就意味着为了开发一个新客户，你要投入相当多的行销成本才行。但还不知道能否成交？
 
    为了避免这种重复无效的行销资源浪费，从你做市场一开始，就要争取发现“对的”客户。而不应在不断“试错”中白费力气。你要关注哪些客户最有可能选购你的产品和服务？怎样在你和潜在顾客心目中为你的产品及服务定位最佳经营焦点？如何将注意力集中在具有高度潜力的而非一般可能购买的客户身上。
 
    因此企业必须搞“顾客占有率”，先找准你的“用户群”，再千方百计满足、取悦他们。请看以下两个案例：九十年代初，美国佛罗里达州的“傅氏音乐中心”和“旋律商行”的市场竞争进入了白热化阶段，双方销售的吉他、电子琴、乐谱等应有尽有，为卖出每一件乐器，这两家乐器行都采取了免费修理提供5至7堂乐器教学课程的促销手段。后来傅氏的总裁决定改变这一状况，请来好友扎西做营销顾问。扎西在几次风琴音乐会上发现听众大多是头发花白的老年人，进一步调查发现：这些老人，从时间到资产上更有条件购买风琴，但他们对音乐的喜好，更多是为了友谊和实现自我价值，尤其是为了寻找志同道合的同辈朋友。于是，傅氏改变了行销策略，转向只卖家用风琴，开始把乐器行办成“强调生活方式”为主的老年人社交活动中心。结果他占有了顾客，也赢得了市场，生意红红火火起来，销售额持续稳定上升。而其竞争对手旋律商行却因慢吞吞地继续向所有人卖各种乐器，营业额则直线下滑。
 
    另一个案例是国际十大华人培训师、中国第一位CS经营运作专家严世华教授为海南的一家软件工程公司导入的CS经营策划。这家以计算机软件开发为主的高科技企业，创办一年多就迅速发展到400多人。(globrand.com)急剧的扩张却给公司在经营管理上带来“成长的烦恼”。严教授先从其内部营销入手，运用CSI（顾客满意指数），对其员工的职业风范、工作表现、坚持韧性、独有特性这“4P”服务水准测评；又对其市场环境和现有用户以CSM（顾客满意级度）开展调查，从中找出其市场定位不准、经营重点不明和管理机制滞后等问题，建议该公司删繁就简，将经营焦点放在自己所擅长的核心能力上，并制定了以金融、制造业专门化市场为特色的经营策略，展开以“占有顾客”为重点的资料库行销。现在该公司已裁员至200人，但企业活力却增强了。这就是“顾客占有率”的行销法。这一“占有率”只向属于自己10%的顾客行销，却占有了他们100%的生意。它以“重复的生意”为关键，靠促进“回头客”次数来提高运营效率。
 
    找准“用户群”是推行“顾客占有率”的前提，它如同射手对准靶心，靶心虽小，但有价值。因为只有“用户群”才是最有可能购买你产品的潜在顾客；一旦你发现了这些最有效的购买对象，他们就会一次次和你做生意。聪明的企业懂得如何挑选顾客，并想方设法地“锁定”住他们，随之“顾客占有率”也会芝麻开花节节高！
 
    所以，做市场不要“狗熊掰棒子”，推行“顾客占有率”才是硬道理。

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