“黑铁时代”来临，家电品牌成长模式分化加速

　　对传统成长路径的挑战

　　“终端驱动”成长模式带来了营销方式的新跨越，为家电行业展现了全新的赢利创新战略，在加速分化家电企业成长路径依赖的同时，对传统成长路径更是一种挑战。

　　第一、破除了“机会主义”的侥幸心理。“终端驱动”的赢利模式不急于扩大市场份额，抛弃过去以市场份额就等于利润的思想，紧紧抓住利润中心，扎扎实实，牢牢把控终端，实效前进。许多例子都表明，市场份额领先地位和赢利之间的关系并不完全对应。IBM、通用汽车、柯达等企业，它们的市场份额领先，但获利能力并不理想。为什么呢？这是因为在新的规则下，在利润为中心的经营领域，大量的市场份额并不是最主要的，真正重要的是：你在什么地方获利，你的赢利模式是什么样的。

　　同时，也破除了一些靠“机会导向”成长的企业内生惯性。毕竟，要在今天的市场上生存并在全国建立起数千家的销售终端和服务终端，并以终端管理为经营的核心来建立直接的企业成长战略并不是一朝一夕之功，它要求企业具有稳打稳扎的心态和大手笔投入的霸气。这种庞大的经营管理体系既提高了企业的竞争力，又提高了行业的竞争门槛。

　　第二、提升了企业成长过程的思想高度。目前，企业容易陷入一种人走平台走的状态，即当营销人离开企业时，他所做的、所拥有的资源随之而去，接任者必须从头再来。“终端驱动”模式中一个很核心的内容就是量化管理。

　　如优秀终端形象的标准是什么？它必须具备明确的可衡量的硬性规定：专柜所在的位置处于家电卖场哪里，争创面积不能小于N平方米，全线产品出样不能少于N款，保证陈列规范（严格按照终端标准陈列规范陈列），并让各营销中心建立起这种标准的大专区形象终端，打造卖场气势。

　　这些量化指标使得先前众多企业对优秀终端的理解更为明确化和可操作性，制度化的结果自然是“铁打的营盘流水的兵”，日积月累，成为企业行动的思想范本。

　　第三、顺应了营销发展趋势。在当今的市场上，新生代的家电企业没有了像美的、格兰仕这些企业发展时期的先天性优势，一出生还没有完成原始积累就必须面临残酷的竞争。而且，随着家电行业的产能过剩，大规模制造的优势已悄然流逝，终端网络正逐渐成为家电厂家共同选择的战略支点。近几年来，国美、苏宁这样终端连锁霸主强势崛起，凭借资本和规模优势，实行统购统销，以“终端优势”横扫家电市场，众多家电厂家对于国美、苏宁们的强硬态度却忍气吞声，中国家电业正经历着一场深刻变革。

　　同时，在企业层面上，企业营销重心下移，对终端重视程度的提高逐渐渗透到企业管理的方方面面，市场营销、物流配送自不必提，从战略方针的决策、财务成本的控制，乃至于人力资源的招聘考核，无不将终端作为一个重要的考虑因素。营销经理对终端的巡视考察自然成为他们工作的重要组成部分，甚至是在第一把交椅上的企业老总也不得不亲临一线倾听终端员工、消费者和分销商的心声。

　　“识时务者为俊杰”，家电企业的成长与发展都要顺应当时的市场环境，贴切了就能迅速崛起，如90年代中期的美的、万家乐，90年代末期的格兰仕等企业，现今这些终端驱动型企业，其成功都是吻合了当时的现实环境。这也说明，家电企业的发展并不是其营销手段的高明，也不是其家电领导人的英明，任何家电企业的发展都是在顺势而为，借势发展。

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