谢旭晖：善于思考的“牛”人

    系统上线被迫延期

    红牛的ERP项目计划在26个分（子）公司，加上海南和北京的两个生产基地以及地处北京的总公司同时上线。如此大规模的系统建设，对于红牛这样一个在实施ERP上还处于摸索阶段的企业来说，无疑是一个巨大的挑战。

    红牛原计划ERP系统在2006年10月正式上线，可是直到2006年12月1号，ERP系统才真正上线，比原计划晚了整整两个月。“我们觉得系统没有达到我们的预期，因此，不能匆忙上线。”谢旭晖回忆说。

    上线前夕，谢旭晖领导的团队对系统进行测试时发现，许多他们提出的需求并没有在ERP系统中得到很好的实现，即便实现了，也是通过很多复杂的操作实现的，大大降低了系统的可用性。

    在这种情况下，谢旭晖决定重新梳理需求和流程。在实施SAP的ERP时，红牛基本上坚持了SAP的最佳实践。谢旭晖认为，对于企业内部存在的不合理的流程，一定要抛弃掉，而红牛的一些核心的东西，则必须保留。

    比如，针对快速消费品行业复杂的客户层级，大客户可以得到更多的折扣，而小客户为了得到更多的折扣则采取捆绑采购的方式，这些都导致红牛对客户的信息化管理非常不便。最终，红牛决定改变原有的方式，将所有的客户拆开，实行一对一的签约方式，这样一来，红牛就可以了解到每一个客户的详细信息。而在公司的财务管控上，红牛公司已经做的非常成熟，因此就针对财务系统和ERP系统开发了一些接口，而不是对原有系统进行替换。

    另外，在项目实施过程中，为了保证上线成功，红牛在全公司开展了魔鬼式培训。每个分（子）公司相应的财务经理、信息员、会计等都被集中到红牛公司设在湖北咸宁的生产基地，进行封闭式的培训。

    每天早上八点到晚上九点都是他们的培训时间，每次培训之后都会立刻考试，考试不及格的，直接张榜公示，如果连续三次张榜不及格的直接下岗。“整个培训时间持续了将近二十天，培训了大概100人次。”

    通过对流程重新梳理和魔鬼式的培训，2006年11月，红牛公司用了不到两周的时间就完成了向ERP系统的切换，顺利实现了ERP系统在2006年12月1日上线。

    以任务为导向

    强有力的执行力不仅体现在红牛ERP系统的上线过程中，在平时的工作中，谢旭晖强调的也是执行力。“我们基本上是以任务为导向的。”

    在信息部，他们的目标很明确，每个月甚至每个星期的工作列表都很详细。IT部门在红牛还不是很大，在谢旭晖的要求下，每个信息部的员工都是一个多面手。而在以任务为导向的思想指导下，谢旭晖对下属员工的要求也非常宽容。

    有时候，系统的调试和维护不得不在晚上举行，谢旭晖并不要求他们一定要在第二天准点上班。

    在ERP项目实施小组解散后，信息部承担起整个系统的运作，因此，信息部的人承担起IT技术和业务部门的纽带作用，当业务部门出现问题时，他们必须能够很快作出响应。

    为了达到这一要求，谢旭晖要求信息部的每个人都要去公司的其他部门轮岗，事实上，这样一来，不仅信息部在处理信息化问题上的能力得到了提高，轮岗的员工也得到了培训。在这种情况下，许多信息部的员工工作也变得更加稳定。

    谢旭晖说：“现在在顾问咨询行业，具有项目实施经验的人才还是比较缺乏的。而企业所能够提供给员工的待遇又不能和那些IT厂商相比，因此，为了留住这些信息化人才，我会尽量给他们成长的机会。”

    目前，红牛对IT部门的定位首先是一个服务性部门。这也决定了谢旭晖所在的信息部的主要职能，“我们已经不是很被动地响应业务的需求，而是正在和企业的发展战略进行互动。”谢旭晖说，同时他也希望信息部未来能帮助企业进行战略转型，进而推进企业的发展。

    “信息化建设没有止境。”做完了ERP项目的实施，谢旭晖正在考虑上马CRM系统，新一轮的项目论证刚刚开始。

红牛的个性非常强，这体现在红牛整个团队的执行力上

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